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25. November 13

Is your organization fit for disruptive change?

osb Dialog rund um das Thema „Technologie und Wachstum“ in Berlin

Leidenschaft, Überzeugung, Emotionalität, Glück, Lernen, Aufmerksamkeit – diese Begriffe schwirrten über den Tisch bei unserem Dialog zum Thema Technologie und Wachstum. Wir waren selbst überrascht: Geht es nicht um Prozesse, Planung, Strukturen und Agilität? Geht es nicht darum, die lernende Organisation lebendig zu halten? Geht es nicht darum, ein gutes Geschäftsmodell zu haben? Und was ist ein gutes Geschäftsmodell?

Angeregt durch die Berichte von Clemens Triebel (Younicos), Michaela Kammerbauer (clipkit), Roland Sillmann (IZBM) und Axel Nitsch (T-Venture) ergab sich eine Diskussion über den Weg, den Unternehmen nehmen von der ersten Erfindung hin zum Markt.

Dazu passt die Beschreibung von Wyatt Jenkins, VP of Product at Shutterstock:

“There’s a certain point at which all the things you didn’t want to have to do when you started a company, you now not only have to do, but you have to do them well.

You have to really know how to run a meeting, to keep it efficient and keep people wanting to go and be productive. You have to get really good at onboarding practices and the things that when you started a company you thought, I don’t want to do any of that, I just want to build stuff.

But now suddenly all those soft skills become the key to your organization.”

Genau diese soften Faktoren nicht aus dem Auge zu verlieren, sie zu fördern, sie lebendig zu halten, sie für das Lernen zu nutzen, genau darum geht es in innovativen Unternehmen. Denn nur so können disruptive Veränderungen entdeckt und für das Unternehmen genutzt werden. Die hierin liegende Herausforderung ist für große lang am Markt etablierte Player sehr viel schwerer zu bewältigen als für junge und bewegliche Start Ups, die schnell in der Entscheidungsfindung und noch viel schneller im Richtungswechsel sind. Clayton M. Christensen (2000) beschreibt drei Möglichkeiten, wie große Unternehmen sich fit machen können für disruptive change:

„Managers can

  • Create new organziational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed,

  • Spin out an independent organization from the existing organization and develop within it the new processes and values required to solve the new problem,

  • acquire a different organziation whose processes and values closely match the requirements of the new task.“

 

Vor allem kommt es darauf an, so Clemens Triebel, sich im Unternehmen nicht so zu verhalten, wie man es in einer Ehe tut, die in die Jahre gekommen ist: Man streitet darüber, wer die Socken wäscht! Die Organisation so zu gestalten, dass dies nicht passiert, so unsere Schlussfolgerung, ist eine der Voraussetzungen für die organisationale Fitness in disruptiven Zeiten.

Katrin Glatzel und Tania Lieckweg

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