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19. März 19

Funktionalstrategien neu denken: Von der Geschäftsstrategie zur Funktionsstrategie - und zurück

Ist jeder Mitarbeiter von Apple ein genialer Produktinnovator? Hoffentlich nicht! Denn ohne Spezialisten für Logistik, im Vertrieb und in der IT, in den Bereichen Personal und Finanzen würde ein Bestseller wie das iPhone seine Kunden nur schwer erreichen. Organisationen sind arbeitsteilig aufgestellt. Die Innovationskraft, Professionalität und Produktivität spezialisierter Funktionen sind wesentliche Treiber für die Entwicklung neuer Ideen und Produkte. Funktionen strategisch auszurichten, ist aber bislang ein wenig betrachtetes Feld der Strategiearbeit. Zu Unrecht.

1. Von der Geschäftsstrategie zur Funktionsstrategie - und zurück

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Funktionsstrategie erschöpft sich mehr oder minder in zwei Aussagesträngen: In der einen Variante sind Funktionsstrategien aus der Geschäftsstrategie "abzuleiten". Nur so könne man Widersprüche zwischen der Ausrichtung der Gesamtorganisation und den Funktionen vermeiden. Dabei bleibt weitgehend offen, wie der Prozess der Ableitung genauer aussehen könnte (siehe z.B. Grant, 2002). Die andere Variante geht eher Bottom-up davon aus, dass die Geschäftsstrategie sich aus der Verwebung und Integration von Funktionsstrategien zu einem konsistenten Ganzen ergibt (siehe z.B. De Wit / Meyer 2010).

Beide Varianten führen, konsequent gedacht, zu unauflösbaren Widersprüchen oder Lücken in der Zielformulierung. Eine Geschäftsstrategie, die wesentliche Parameter der internen Funktionslandschaft nicht von vornherein berücksichtigt, verdient die Bezeichnung "Strategie" nicht. Meist handelt es sich dann um schlichte finanzielle Vorgaben (oder Wunschvorstellungen) oder um Visionsstatements ohne inhaltliche Fundierung. Umgekehrt beantwortet die Integration von Funktionsstrategien nicht zwangsläufig wesentliche strategische Fragen zur Unternehmensidentität und Schlüsselfragen wie Produktportfolio, Positionierung etc.

Mit der Unterscheidung von Funktion als "Perspektive" und Funktion als Organisationseinheit findet man aus diesen Widersprüchen heraus.

Funktionsstrategie als Perspektive
Die Funktionsperspektive meint hier einen spezifischen Blickwinkel auf die Gesamtorganisation, unabhängig davon, welche Organisationseinheiten damit unmittelbar verbunden sind.

Am Beispiel der "Human Resources" (HR): Wer die "Personalarbeit" einer Organisation gestalten will, sollte berücksichtigen, dass diese immer eine Koproduktion von Führungskräften überall in der Organisation und "Personalerinnen und Personalern" ist. Wird im Rahmen einer neuen Geschäftsstrategie eine grundlegende Veränderung der Personalarbeit notwendig - z.B. höhere Attraktivität für ältere/jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, agile Arbeitsformen, flexiblere Karrieremodelle, mehr internationale Führungskräfte etc. - so ist dies auch als Teil der Geschäftsstrategie des Unternehmens zu formulieren. Eine "Auslagerung" solcher funktionaler Grundsatzentscheidungen in Strategiepapiere oder Umsetzungspläne des Personalbereichs führt regelmäßig dazu, dass auch die Umsetzung dorthin adressiert wird. Ein klares Missverständnis, sind doch die wichtigsten "Personalmanager" die direkten Führungskräfte. Sie treffen die finalen Rekrutierungsentscheidungen, ermöglichen oder verhindern Karrieren und gestalten die tatsächlichen Arbeitsbedingungen im Alltag.

Funktionen sind als Perspektive (!) integraler Bestandteil einer Geschäftsstrategie. Jedes Führungsteam, das eine Strategie erarbeitet, sollte daher dafür sorgen, dass fachliche Expertinnen und Experten ihre jeweilige Perspektive bei der Entwicklung der Gesamtstrategie einbringen können. Die Beschreibung der funktionalen Entwicklungsrichtung erfolgt bereits in der Geschäftsstrategie. Hier wird festgelegt, dass die Entwicklungszyklen kürzer auszurichten sind, die Produktion flexibler, die IT standardisierter, der HR-Bereich dezentraler etc.

Strategien von Funktionsbereichen
Damit ist es allerdings nicht getan. Die spezialisierten Organisationseinheiten - "Funktionsbereiche" - müssen in der Folge ihrerseits eine Strategie erarbeiten, um die langfristige Zukunftsfähigkeit der Organisationseinheit abzusichern.

Am Beispiel IT: Die Entscheidung, die IT-Applikationslandschaft zu standardisieren, ist Teil der Geschäftsstrategie. Der IT-Bereich stellt sich dann die weiteren Fragen: Wie können wir zukunftsträchtig diesen Veränderungsprozess der Gesamtorganisation fachlich begleiten und nach der Umsetzung optimalen Nutzen stiften? Festlegungen dazu als reine, aus der Geschäftsstrategie "abgeleitete" Umsetzungspläne zu betrachten, unterschätzt häufig die Variationsbreite an Möglichkeiten und die notwendige Sinnstiftung für den jeweiligen Teilbereich der Organisation. Hier liegt der strategische Gestaltungsraum des IT-Bereichs, der in der Funktionsbereichsstrategie IT zu konkretisieren ist.

Nicht nur die Gesamtorganisation, sondern auch die einzelnen Bereiche haben ein inhärentes Interesse, das eigene Fortbestehen abzusichern. Das kann nur gelingen, wenn der Bereich ein tragfähiges Konzept für die System-/Umweltbeziehung entwickelt, sprich: mehr Nutzen stiftet als Kosten verursacht. Funktionsbereiche sind in den allermeisten Fällen als "Kostenstellen" und nicht als "Profit-Center" organisiert. Gerade deswegen ist eine eigene, langfristig ausgerichtete und im Idealfall einfach überprüfbare Konzeption des eigenen Nutzens besonders wichtig.

2. Mind-set und Toolbox für Funktionsbereichsstrategien

In den vielen Strategieprozessen, die meine Kolleginnen, Kollegen und ich in den letzten Jahren auf Bereichsebene begleiten durften, haben sich einige Haltungen und Themen als besonders erfolgsrelevant herauskristallisiert.

Mut und Gestaltungsfreude
Die Dynamik des Umfeldes und die Veränderungsgeschwindigkeit von Organisationen insgesamt nehmen zu. Selbst wenn es früher einmal möglich gewesen sein sollte, auf "Vorgaben" oder Rahmensetzungen von oben oder außen zu warten - heute geht das längst nicht mehr. Es gilt, den eigenen Verantwortungsbereich mutig und mit Gestaltungsfreude in die Zukunft zu führen. Der Spielraum ist immer größer, als man denkt!

Blick nach Außen
Trotz aller internen Dynamik ist es wichtiger denn je, dass überall in Organisationen im Blick bleibt, worum - oder besser "um wen" - sich das Handeln drehen sollte: Die Kunden der Gesamtorganisation sind der Referenzpunkt - nicht (nur) die internen Abnehmer der Leistung. Erfolgreiche interne Bereiche kennen den Markt des Unternehmens und orientieren sich gemeinsam mit ihren Kolleginnen und Kollegen am Bedarf der "echten" Kunden.

Selbstverständnis als Profi der eigenen Funktion
Funktionsbereiche heißen nicht zufällig in vielen Organisationen auch "Fachbereiche". Gute Strategien entstehen dann, wenn dabei die aktuellen professionellen Entwicklungen des eigenen Fachs aufgegriffen werden. Mit dem Wissen, was wirklich "state-of-the-art" ist, lassen sich auch Veränderungen durch- und umsetzen, die andere Bereiche nicht unmittelbar begrüßen, aber der Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtorganisation helfen. Jeder Funktionsträger ist Profi im eigenen Fach.

Agilität
Dass organisationale Agilität weder den Einsatz einzelner agiler Werkzeuge noch die ständige und beliebige Veränderbarkeit bedeutet, ist zwischenzeitlich allgemein bekannt. Die von und in Organisationen geforderte Dynamik entsteht durch eine Kombination aus zwei Elementen. Erstens, klare Rollen und hohes Commitment, die übernommenen Aufgaben auch professionell zu erledigen. Das ermöglicht allen, fokussiert und mit hoher Geschwindigkeit zu agieren. Zweitens benötigen alle Bereiche eine hohe wechselseitige Aufmerksamkeit, um jene Problemlagen zu erkennen und gemeinschaftlich zu bearbeiten, die nicht vorab verteilt werden können. Ein agiles "Mindset" der Schlüsselspieler auf allen Ebenen und der professionelle Einsatz von agilen Methoden und Werkzeuge runden die Entwicklung zu einer organisationalen Kompetenz ab. 

Toolbox für Funktionsbereichsstrategien
Wer Strategien auf Bereichsebene entwickelt, steht vor ähnlich komplexen Herausforderungen wie bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Gleichzeitig ist der gut gefüllte Strategie-Werkzeugkasten vielfach nicht direkt einsetzbar. Während Unternehmen beispielsweise ihre Branche mit Hilfe von Porters "5 Forces" analysieren können, fehlt ein ebenso zugkräftiges wie einfaches Werkzeug für die Bereichsebene. Das gleiche gilt für viele andere Analysedimensionen und in der Strategiegestaltung. In der folgenden Abbildung findet man zentrale Analyseperspektiven - und im Buch "Strategieentwicklung für Unternehmensfunktionen" eine Vielzahl von Werkzeugen spezifisch für Bereichsstrategieprozesse.

3. Hidden Functions

Organisationen sind heute mehr denn je darauf angewiesen, dass an jeder Stelle der Organisation professionell agiert und mit hoher Aufmerksamkeit interagiert wird. Innovationskraft und Innovationsgeschwindigkeit sind zentrale Erfolgsfaktoren. Dass es dabei nicht nur um Produktinnovation geht, sondern sehr oft auch um neue und oft überraschende Veränderungen in der Funktionalität von Prozessen und Geschäftsmodellen, sollte alle Bereichsverantwortlichen in Unternehmen ermutigen. In jeder Funktion kann der Schlüssel für den Erfolg von morgen liegen. Das gilt nicht nur für traditionelle Unternehmen - sondern auch für die neuen digitalen Unternehmen selbst: Amazon Web Services, die Cloud Computing Division des Internethandelsgiganten, trägt mittlerweile mehr zum Gewinn des Gesamtunternehmens bei als das ehemalige Kerngeschäft, der Handel.

Der Geschäftserfolg der Zukunft liegt immer wieder in überraschenden Funktionen und Bereichen. Gestalten Sie ihn mit Ihrer Strategie!

Literatur:

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