23. Mai 23

Restrukturierungen meistern

Wenn Sie schlagartig die ungeteilte Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer*innen bekommen möchten, sprechen Sie über Restrukturierung!

Bei diesem Thema läuten sofort bei allen die Alarmglocken: Gefahr ist in Verzug, und jede*r fühlt sich existentiell bedroht!

Was macht Restrukturierungen so besonders?

Restrukturierungen sind Veränderungen mit speziellem Charakter, bei denen das normale Change Management an seine Grenzen stößt. Die finanzielle Schieflage hat ein Ausmaß erreicht, das ein Weitermachen wie bisher nicht mehr zulässt. Wer von Restrukturierung spricht, gesteht damit gleichzeitig ein, dass alle bisherigen Lösungsversuche kläglich gescheitert sind. Kein Unternehmen kann sich in dieser Situation eine Auszeit nehmen, um in Ruhe zu überlegen, was nun zu tun ist. Lieferverpflichtungen müssen erfüllt werden, Kosten dürfen nicht steigen und Kund*innen sollen gehalten werden, nicht verloren gehen. Die Zumutungen an die eigenen Mitarbeiter*innen haben es in sich: Trotz aller Ungewissheit sollen sie das operative Geschäft am Laufen halten. Gleichzeitig wissen sie, dass sie gehen müssen, wenn ihre Funktionen dem Restrukturierungsplan zum Opfer fallen. Diejenigen, die bleiben, sollen nach diesem Tal der Tränen dem Unternehmen mit mindestens 100 % Leistung ein neues Wachstum ermöglichen.

Angenommen, Sie haben die zukunftsfähige Geschäftsstrategie für die Zeit nach der Restrukturierung entwickelt. Ebenso haben Sie bisherige blinde Flecken identifiziert.

Sie sind mit Ihren Stakeholdern im intensiven Austausch. Sie können den Cashflow sichern, weil Ihre Mitarbeiter*innen das operative Geschäft im Griff haben und Ihre Anlagen oder Produkte in Cost, Time & Quality ausgeliefert werden. Sie haben ein Transfermanagement organisiert, sodass Anlagen und Know-how für die Produktlinien, die Sie nicht weiterführen, übernommen werden können. All das ist durchgeführt und Sie sind nach intensiver Auseinandersetzung im Leitungskreis von der Überlebensfähigkeit des Unternehmens überzeugt: Sie glauben daran – was in Restrukturierungen besonders wichtig ist, denn Menschen orientieren sich an Menschen und nicht an Powerpoint-Folien.

Auch wenn das alles bereits gelungen ist, dann haben Sie leider immer noch viel zu tun. 

Aus der Vielzahl der Muss-Aufgaben haben wir drei ausgewählt, die wir hier kurz vorstellen wollen:

1. Da ist zum einen die Organisation der Kommunikation, sie ist Treibsatz und Vehikel. Sie brauchen Informationsveranstaltungen, auf denen Sie direktive Botschaften geben. Auf denen Sie klar, unmissverständlich und deutlich informieren, auch wenn die Ansagen schmerzhaft sind. Sie geben damit Orientierung und Sicherheit. Zusätzlich brauchen Sie Kommunikationsevents, auf denen Themen diskutiert werden, Fragen gestellt werden, im wahrsten Sinne des Wortes miteinander kommuniziert wird. Sie organisieren damit die Meinungsbildung der Führungskräfte. Sie brauchen Workshops, auf denen entwickelt und verworfen, gedacht und bewertet und schließlich Maßnahmen oder Aktivitäten vorgeschlagen und vereinbart werden. Und dann sollten Sie die bilaterale Kommunikation zumindest mit den Leistungsträger*innen ergänzen, die für die Zeit nach der Restrukturierung gebraucht werden – und ehrlicherweise auch mit den Underperformer*innen, die nicht mehr benötigt werden. Hier steht Mitarbeiter*innenbindung im Vordergrund, und damit eine ganz andere Kommunikationsform als die "Großkommunikation". Erliegen Sie nicht der Illusion, ausreichend kommuniziert zu haben.
2. Sorgen Sie für eine ausreichende Unterstützung der HR-Kolleg*innen. Sie leisten über viele Monate Schwerstarbeit.
   Sie sind gleichzeitig die "Telefonseelsorge" für Fragen und Sorgen aller Mitarbeiter*innen, führen die Verhandlungen mit den lokalen und überregionalen Betriebsräten, organisieren den notwendigen Sozialplan und informieren über die rechtlichen Bedingungen, unterstützen Freiwilligenprogramme, und führen mit den Führungskräften Trennungsgespräche oder organisieren Outplacement-Aktivitäten.
3. Nicht selten gibt es vor der Restrukturierung einen Tausch: Sie geben Ihren Shareholdern ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell inklusive neuer Organisationsstruktur und Head Count, an das diese glauben können und Sie bekommen dafür die Möglichkeit, zu retten was zu retten ist. Während der Restrukturierung passen Sie Ihre Ablauforganisation immer wieder an die sich verändernden Gegebenheiten (weniger Mitarbeiter*innen, kleinere Abteilungen, verlagerte Funktionen) an. Wir sprechen hier von der kleinen Restrukturierung.  Die grundsätzliche Strukturveränderung wird am Anfang solcher Projekte oft unter dem Vorsatz schneller Erfolge ("Stop the Bleeding") ausgearbeitet, um Sicherheit zu geben. Unter diesem Druck entstehen jedoch selten die besten strukturellen Lösungen.  

Wenn allerdings die Restrukturierung zu zwei Dritteln durch ist, wenn die zukünftigen Human Ressourcen klar sind und wenn die Transferaktivitäten an andere Standorte eingeleitet sind, dann ist der richtige Zeitpunkt erreicht, noch einmal kreativ, mit allen Alternativen über Ihr neues Organisationsdesign für Ihr zukünftiges Geschäftsmodell nachzudenken. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte, wenn sie die größte Last der Restrukturierung abgearbeitet haben, wieder Ideen, Kreativität und Mut entwickeln, um über neue strukturelle Möglichkeiten nachzudenken. Genau diesen Zeitpunkt können Sie nutzen, um sich strategisch und strukturell für die Zukunft aufzustellen.

Wir bei osb-i unterstützen unsere Kund*innen bei diesem Restrukturierungsprozess und geben ihnen Orientierung durch unsere Erfahrungen, die wir aus zahlreichen anderen Restrukturierungsprojekten gewonnen haben.

Für vertiefende Fragen stehen Ihnen Dr. Jutta Bison und Mauritius Lohmer zur Verfügung.