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12. Februar 16

Zukunftssicherung in Familienunternehmen

 

Eine Besonderheit von Familienunternehmen liegt in der Koppelung der drei Bereiche Familie-Unternehmen-Eigentum. Damit können Sie auf einzigartige Ressourcen zurückgreifen, die sie oftmals resistenter gegen Krisen und im Durchschnitt langlebiger als börsennotierte Unternehmen machen. Siehe auch ein Beitrag von Rudi Wimmer (PDF).

Die Familie ist besondere Ressource, sie birgt allerdings auch besondere Potenziale für Konflikte. Es gibt hinreichend Beispiele, bei denen Familienkonflikte oder Stammeskonflikte die Zukunft des Familienunternehmens gefährdet haben.

Ein zentraler Stellhebel zur Konfliktvermeidung ist die Rollen- und Erwartungsklärung mit alle Beteiligten. So lassen sich prinzipiell für die Beteiligten sieben unterschiedliche Rollen unterscheiden.

 

 

In der Praxis erleben wir hier oftmals zu wenig Differenzierung. So zum Beispiel, wenn der Ehepartner einer Anteilseignerin im Hintergrund die Entscheidungen aus einer sehr subjektiven Sicht heraus beeinflusst oder ein früherer Anteilseigner auf Grund seiner engen Kontakte zum Management noch "im Hintergrund beratend zur Verfügung steht", so sind Konflikte vorprogrammiert. Wenn für das Unternehmen (überlebenswichtige) Entscheidungen "stimmungsmäßig" beeinflusst und damit verzögert oder verhindert werden, so kann das fatale Folgen für das Unternehmen haben.

Um diese Konflikte zu vermeiden braucht es neben dieser Rollenklärung als ersten Schritt die Klärung einer Fülle von weiteren Fragen:

  • Was wollen wir als Familie mit dem Unternehmen erreichen? Wie können wir (wieder) zur Kraftquelle für die Unternehmensentwicklung werden? Was sollten wir vermeiden?

  • Wie können wir als Gesellschafter Einfluss und Kontrolle auf das Familienunternehmen sichern? Über welche Strukturen und Gremien und mit welchen Spielregeln tun wir das?

  • Wie gelingt die Auswahl und Besetzung dieser Steuerungsgremien und worauf ist besonders zu achten?

  • Möchten wir, dass Familienmitglieder im Unternehmen mitarbeiten und wie gelingt deren Auswahl? Wie werden diese Familien-Nachfolger für die unterschiedlichen Funktionen gefunden, ausgewählt und auf deren Karriere vorbereitet?

  • Wie gelingt die Bindung und Identifikation junger Gesellschafter, auch wenn sie nicht im Unternehmen mitarbeiten?

  • Wie können Gesellschafter die Unternehmensentwicklung, die wirtschaftliche Gesundheit des Unternehmens, die Strategie, das Organisationsdesign oder auch die Qualität des Führungsteams beurteilen – auch wenn sie selbst nicht im Unternehmen mitarbeiten?

  • Wie können materielle und nichtmaterielle Werte des Familienunternehmens langfristig gesichert werden?

  • Wie können wir die Interessen der Familie, der Eigentümer und des Unternehmens wieder klug verbinden und vernetzen?

  • Wenn sich die Unternehmerfamilie mit diesen und den daraus resultierenden Folge-Fragen in einem strukturierten Prozess auseinandersetzt, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Familie auch über Generationen hinweg dem Unternehmen als Ressource erhalten bleibt. Damit sich die Familie jedoch auf solch einen Klärungsprozesses einlässt und daraus tragfähige Entscheidungen resultieren, braucht es eine kluge Vorbereitung.

  • Aus unserer Erfahrung hat sich hier eine erste Diagnose zum Beispiel in Form von Interviews mit relevanten Stakeholdern bewährt. Darauf aufbauend entwickeln wir eine passende Einbindungs- und Kommunikationsarchitektur, die der Familie hilft, (wieder) in eine hilfreiche Auseinandersetzung über die Zukunft zu kommen und die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

 

Damit diese Zukunftssicherung langfristig im Unternehmen zum Tragen kommt, ist es natürlich hilfreich diese Kompetenz in der Familie selbst aufzubauen. Zur Qualifizierung der jungen und zukünftigen Gesellschafter bieten wir aktuell ein intensives Lern- und Weiterbildungsprogramm an. Auch das kann der erste Schritt für die Zukunftssicherung des Familienunternehmens sein: osb-i Lernweg »Professional Ownership«

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