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15. Dezember 20

Sicherheit in unsicheren Zeiten

Führungsverantwortung "Psychologische Sicherheit"

Wir leben in dynamischen und unsicheren Zeiten: Die Digitale Transformation mit ihrer rasanten Entwicklungsgeschwindigkeit, globale Herausforderungen rund um Klimawandel und Umweltzerstörung, weltweite politische Spannungen und nicht zuletzt die aktuellen Anforderungen rund um Covid-19 fordern Führungskräfte und Teams.

Mit psychologischer Sicherheit lassen sich in der VUCA-Welt Best-Leistungen erreichen!

Um erfolgreich durch unsichere Zeiten zu navigieren, sind handlungsfähige und resiliente Teams erforderlich, die sich den immer neuen Herausforderungen zupackend und reflektierend stellen. Ein zentraler Erfolgsfaktor dafür ist die Interaktionsqualität im Team - die sogenannte Psychologische Sicherheit; das hat auch Google 2016 in einer umfangreichen Studie herausgefunden. Psychologische Sicherheit war der mit Abstand wichtigste Faktor und bildet die Basis für vier andere Faktoren: klare Team-Ziele; Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit in Bezug auf Ziele, Rollen und Aufgaben; Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit; Überzeugung, dass die eigene Arbeit Wirkung entfaltet.

Psychologische Sicherheit - eine Atmosphäre, in der sich Menschen sicher genug fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.

Wer sich in seinem Team sicher fühlt, wird ohne Angst Fehler aufzeigen und zugeben, Bedenken äußern und neue Ideen einbringen; denn er befürchtet nicht, schlecht behandelt oder lächerlich gemacht zu werden. Das unterstützt das (gemeinsame) Lernen und das Vermeiden vermeidbarer Fehler. Psychologische Sicherheit löst die Bremsen, die Menschen davon abhalten, das für sie (gemeinsam) Mögliche (gemeinsam) zu erreichen.

Psychologische Sicherheit ist kein Luxus-Phänomen für gute Zeiten!

Sicherheit in unsicheren Zeiten? Manche finden das paradox - andere befürchten, dass sie Mitarbeitende nun in Watte packen sollen. Es geht ganz und gar nicht darum, immer nur nett zu sein, lächelnd Leistungsansprüche und -standards zurückzustellen und unzureichende Leistungen zu akzeptieren. Denn wenn Menschen der Sinn und Zweck der Arbeit bewusst ist, wirken gerade Herausforderungen und klare Leistungsanforderungen inspirierend und aktivierend. Doch dafür muss auch der Rahmen stimmen.

Psychologische Sicherheit unterstützt das produktive Austragen von Konflikten und das Finden stimmiger neuer Lösungen.

Gemeinsam ehrgeizige Ziele erreichen ... dazu gehört aufrichtiges Interesse und eine echte Bereitschaft, sich in einen intensiven Diskurs zu begeben, für andere Sichtweisen zu öffnen und auf produktive Konflikte einzulassen. Unterschiedliche Meinungen und Perspektiven entwickeln nur dann Anregungs- und Lösungspotenzial, wenn sie sich auf dem Boden einer ehrlichen, herausfordernden, kollaborativen und effektiven Arbeitsumgebung entfalten können. Das Ringen um stimmige neue Lösungen funktioniert am besten bei einer positiv wahrgenommenen Gruppenerfahrung - der psychologischen Sicherheit, sich furchtlos, offen und kreativ äußern und sich auch zu außergewöhnlichen Ideen, Kritik oder ungewohnten und irritierenden Fragen austauschen zu können.

Psychologische Sicherheit zu fördern, ist in hohem Maße Führungsverantwortung!

Übertriebenes oder ständig eingefordertes Vertrauen in Autoritäten und eine Kultur des Schweigens sind echte Risikofaktoren für Organisationen: Zurückhaltung birgt gerade in volatilen Zeiten die Gefahr, dass Organisationen (auf längere Sicht) ihre Fähigkeit zu Innovation und Wachstum verlieren - insbesondere dann, wenn sie auf Know-how und Kollaboration ihrer Belegschaft angewiesen sind. Da führende Personen (in Gruppen, Teams, Abteilungen, Organisationen) beim Gestalten psychologischer Sicherheit eine zentrale Rolle spielen, ist deren Sensibilität und Engagement für dieses Thema besonders gefordert.

Psychologische Sicherheit - 3 Handlungsfelder für Führung

  1. Gemeinsames Arbeitsverständnis herstellen
    Führungskräfte sollten den Sinn der Tätigkeit und deren Relevanz und Beitrag zum Gesamterfolg immer wieder nachvollziehbar beschreiben. Dabei ist es wichtig, den Bezugsrahmen zu verdeutlichen und zu sensibilisieren für das Ausmaß an Komplexität und die etwa durch Abhängigkeiten und Unsicherheiten verursachten Herausforderungen. Damit wird auch Experimentieren erlaubt und Scheiternserfahrungen lassen sich besser einordnen.
  2. Zum Mitwirken, Mundaufmachen und Lernen einladen
    Selbstvertrauen und situationsbezogene Demut sind keine Gegensätze: Führungskräfte können das vorleben, indem sie statt einer wissenden eine fragende und interessiert forschende Grundhaltung einnehmen, die Gesprächspartner ermutigt und unterstützt, ihre Gedanken zu formulieren. Mit geeigneten Strukturen lassen sich Räume für Dialog und Austausch schaffen, in denen systematisch um Ideen, Impulse, Bedenken und Feedback gebeten wird. So wird ein Klima des Lernens geschaffen - auch aus "Fehlern".
  3. Produktiv reagieren
    Wertschätzung ist gerade dann wichtig, wenn der Gesprächspartner anderer Meinung oder mit seinem Vorgehen gescheitert ist. Führungskräfte können dazu beitragen, Scheitern zu entstigmatisieren, indem sie den Lernaspekt betonen und lösungsorientiertes Denken forcieren statt Schuldfragen zu "klären". Eine lernende Grundhaltung und psychologische Sicherheit können nur verinnerlicht und etabliert werden, wenn Verhaltensverstöße, die diesen Zielen bzw. Werten eindeutig widersprechen, angemessen hart sanktioniert werden.

In unserer Arbeit mit Führungskräften und ihren Teams fokussieren wir auf das Schaffen eines Umfeldes, das psychologische Sicherheit ermöglicht und suchen gemeinsam mit allen Beteiligten nach ihrem individuellen bzw. gemeinschaftlich getragenen Weg zu mehr psychologischer Sicherheit.

Mehr dazu auch unter:

  • Nina Haas und Lilly Hocke-Kammerer: Raus mit euch! 
  • A. Edmondson: Die angstfreie Organisation, 2020
  • managerSeminare, August 2020, S. 30-37

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