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10. August 17

Organisationale Agilität

Organisationale Agilität: Einführungsstrategien / Settings (Auszug aus der Studie "Agilität als Antwort?")

In der osb Studie "Agilität als Antwort?" haben wir in elf Organisationen unter anderem die Frage gestellt, warum und wie agile Initiativen gestartet wurden. Es musste andere Gründe dafür geben, als dass alles, was sich agil nennt, hip und schick ist. Die Auslöser, von denen uns in den Interviews berichtet wurde, waren über alle Branchen hinweg gleich: Im Kern lassen sich die Auslöser zusammenfassen mit den Veränderungen des Marktes (Digitalisierung mit all den unwägbaren Folgen) und der Kundinnen und Kunden mit ihren stark wechselnden, kaum einschätzbaren Anforderungen und ihrer stark gestiegenen Bereitschaft zum schnellen Wechsel von Lieferanten und Marken. Daraus resultierte innerhalb der befragten Organisationen eine stark gestiegene Anforderung nach noch mehr Geschwindigkeit und nach hoher Kompetenz, Komplexität und Unsicherheit schnell und nachhaltig bewältigen zu können. Das Setting, in dem Agilität vorangetrieben werden sollte, war recht unterschiedlich und lässt sich in drei Kategorien zusammenfassen:

  • Mehrjährige Masterpläne, die auf die Veränderung großer Teile der Organisation zielen und unter deren Regie mehrere Initiativen gestartet werden. Diese Kampagnen wurden von ganz oben initiiert, formal aufgesetzt und strategisch eingebunden. Vorteil dieses Settings ist die übergreifende Rahmung und strategische Einbindung der unterschiedlichen Initiativen. Die Ressourcenverteilung erfolgt strategisch und das Management muss sich übergreifend mit den zum Teil paradoxen und komplexen Fragestellungen auseinandersetzen. Das notwendige agile Mindset kann sich so von "oben" geschützt entwickeln. Einer der größten Nachteile ist sicherlich für diese Art der Veränderung die notwendige Energie aufbringen und halten zu können. Sollte dies nicht möglich sein, dann wird es ein neuerlicher Anlauf sehr schwer haben.

  • Einzelne Initiativen, die konkrete Aufgabenstellungen bewältigen sollten (Kundenbeschwerden schnell und nachhaltig abarbeiten, Kommunikation mit Kundengruppen agil organisieren, neues Geschäftsfeld agil wachsen lassen). Die Idee, bestimmte Probleme mittels agiler Methoden zu bearbeiten, ließ sich relativ eindeutig einzelnen Abteilungen oder auch einzelnen Führungskräften zuordnen. Mit einzelnen, abgegrenzten Initiativen loszulegen hat sicherlich den Vorteil, dass Quick-Wins sich schnell einstellen können und dass die Anfangsenergie sofort Früchte trägt. Der Nachteil dieses Ansatzes liegt jedoch in der fehlenden strukturellen Kopplung agiler und nicht agiler Teile der Organisation. Wie sollen die traditionell arbeitenden Teile der Organisation mit der Geschwindigkeit und Unkonventionalität der erzielten Ergebnisse fertig werden? Hier entsteht oftmals eine strukturelle Lücke, die bewirkt, dass die agilen Initiativen mit ihren Lösungen außen vor bleiben.

  • Experimentelles Wachsen quer durch die Organisation. Hier wurden sowohl konkrete Initiativen gestartet, als auch sehr bewusst über agiles Mindset, organisationale Strukturen und ein neues Führungsverständnis nachgedacht. Dieses interessante Vorgehen stellte sich als eine Kombination einzelner Grassroots-Bewegungen und einer bewussten Förderung und Begleitung seitens der oberen Führung dar. Dieses Vorgehen kommt den agilen Grundideen sicherlich am nächsten. Der Vorteil hier ist das organische, ölfleckartige Wachsen des agilen Mindsets, der Attraktivität der Methode und das entstehende Vertrauen, "dass da auch was bei raus kommt". Der Pull-Ansatz entspricht dem agilen Grundgedanken sicherlich am meisten. Als Nachteil wäre zu nennen, dass es Bereiche innerhalb der Organisation gibt, wo Agilität nicht die Methode der Wahl ist. In der entstehenden Diskrepanz kann schnell eine Abwertung der nicht-agil Arbeitenden entstehen.

Licht und Schatten gibt es in jedem dieser Settings. Zu einigen Organisationen passt der mehrjährige und umfassend angelegte Masterplan und andere Organisationen sind gut aufgestellt, um mittels dezentraler Experimentierfelder schneller und flexibler zu werden. Den Weg dahin muss jede Organisation für sich finden.

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