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18. Dezember 18

Gute Räume für gute Bildung! - Selbstorganisation und New Work im Schulbau

Ein gesellschaftlich hoch relevantes Gestaltungsfeld

Schulgebäude sind ein guter Seismograph für den gesellschaftlichen Stellenwert von Bildung. An ihrer Ausstattung und architektonischen Qualität zeigt sich die Bedeutung, die eine Gemeinschaft ihren Schulen zumisst. Leistungsfähige Bildungseinrichtungen sind zu einem zentralen Erfolgsfaktor in der Kommunal- und Regionalentwicklung geworden.

Gleichzeit ist Schulbau eine der großen Herausforderungen für Kommunen in Deutschland. Neue pädagogische und organisatorische Anforderungen bedingen zeitgemäße bauliche Lösungen: Unterrichtsformen werden vielfältiger und Lernprozesse individueller, Inklusion wird zu einem weit reichenden Anspruch und die Ganztagsschule auf absehbare Zeit zum Regelfall. In zahlreichen Bundesländern bilden sich neue Schulformen heraus, die bisherige Schulformen entweder ersetzen oder ergänzen.
In vielen der mehr als 10.000 Städte und Gemeinden sind in den letzten Jahren Schulen saniert, erweitert oder neu errichtet worden. In der Freien und Hansestadt Hamburg ist SBH | Schulbau Hamburg im Unternehmensverbund mit GMH | Gebäudemanagement Hamburg GmbH als Partner von mehr als 400 staatlichen Schulen für den Bau und die Bewirtschaftung von rund 3.300 Schulgebäuden verantwortlich.

Schulbau findet in Deutschland unter komplizierten und teilweise komplexen Rahmenbedingungen statt. Diese sind geprägt durch die geteilten Zuständigkeiten für Bildung und Bildungsbauten, die Vielzahl von Akteuren, die mit ihren Interessen und Verantwortungsbereichen in die Planungs- und Bauprozesse einzubinden sind und die Dichte an Normen und Regelwerken, die beim Planen und Bauen von Schulen zu beachten sind. Diese hohe Akteurs- und Regelungsdichte im Schulbau und die besondere gesellschaftliche Verantwortung, die mit dem Bau und der Bewirtschaftung von Schulgebäuden einhergeht, erfordern nicht nur hohe Qualitätsstandards sondern ebenso Arbeitsprozesse, die der hohen Komplexität der Rahmenbedingungen gerecht werden.

Neues Arbeiten als Form der Komplexitätsbewältigung

Im Angesicht dieser Rahmenbedingungen setzt sich die Geschäftsführung von Schulbau Hamburg und GMH mit den Arbeitskonzepten und Ideen "Neuen Arbeitens" (New Work oder New Way of Working) auseinander, um Potentiale für die eigene Organisation auszuloten. Dafür wurde eine Jahresinitiative "Neues Arbeiten" ins Leben gerufen; ein Format mit dem die Organisation neben dem Tagesgeschäft einen Rahmen für strategische Auseinandersetzungen und unternehmensweite Diskussion über neuen Themen ermöglichen möchte. Ziel ist es, den aktuellen Erfolg der Organisation auch in der Zukunft sicherzustellen; die Organisation also zukunftsfähig aufzustellen.
Die Geschäftsführung möchte durch die Befassung mit den Konzepten Neuen Arbeitens und der kritischen Reflexion des Status Quo die Organisation auf eine Digitale Transformation vorbereiten. Allgemein werden die Förderung von Innovation und Kreativität einerseits und die Steigerung der Anpassungsfähigkeit und somit der Effizienz andererseits als zielführend erachtet. Auch wird eine positive Wirkung nach Außen angestrebt, wie z.B. eine höhere Arbeitgeberattraktivität.

Im Explore-Modus die Chancen für das eigene Arbeiten entdecken

Grundsätzlich möchte man aber nicht mit einem Appell oder Postulat an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herantreten, sondern sich zunächst einmal prinzipiell mit den neuen Arbeitsformen beschäftigen und diese für eine Anwendung evaluieren.
Aber wie bewegt man eine erfolgreiche Organisation? 1) Wie stellt man ihre eingespielten Routinen und selbst ihre Erfolgsmuster in Frage und öffnet sie für neue Arbeitsweisen? Wie baut man die Vorbehalte gegen mögliche Veränderung ab?

"Der Mensch steht im Mittelpunkt der digitalen Transformation und der Veränderung der Arbeitswelt, nicht die Technik. Veränderungen der Routinen erfordern daher ein gutes Change Management, um alle Beschäftigten mitzunehmen. Daher haben wir die Jahresinitiative "#Neues Arbeiten" gestartet. Wir brauchen Führungskräfte, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inspirieren und stärken", so der Geschäftsführer Ewald Rowohlt.
"Erfolgsfaktoren für eine gelungene digitale Transformation unseres Unternehmens sehen wir in Freiräumen für mehr Eigenverantwortung, einer offenen Unternehmenskultur, einer gesteigerten digitalen Kompetenz und der Anpassung der Arbeitsplätze an die Bedürfnisse der Mitarbeiter", ergänzt der Leiter des Bereiches Unternehmensentwicklung Dr. Udo Franz.

Für eine thematische Einarbeitung wurden 3 Teilprojektgruppen gegründet, in welchen interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf freiwilliger Basis zusammenkommen. Neben dem Themencluster Arbeitgeberattraktivität & Work Life Integration, Neues Arbeiten in den Betriebsdiensten behandeln sie insbesondere den Komplex Kultur, Agilität & Selbstorganisation.

Dieser Themencluster wird auch innerhalb des Führungsteams bearbeitet. Wir von osb-i begleiten diesen Prozess.

Handlungsorientierter Auftakt war eine eintägige Führungskräftekonferenz mit 80 Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die gemeinsam mit der osb-i veranstaltet wurde. Ziel dieses Thementages war es, sich im Führungskreis den Themen Agilität & Selbstorganisation inhaltlich und handlungsorientiert zu nähern. Eröffnet wurde die Veranstaltung durch die Geschäftsführung, die noch einmal den Anlass und die (identifizierten) Potentiale der Initiative eindrücklich vermittelte. Besonderes Augenmerk aus Change Perspektive galt der vorausschauenden Selbsterneuerung.

Neues Arbeiten zu implementieren bedeutet vor allem Erleben und Reflexion aber auch Arbeitsweisen, Tools und Konzepte verstehen und einordnen zu können

Zum Auftakt konnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in einem motivierenden und bewegenden Selbsterfahrungsprozess Agilität und Selbstorganisation hautnah erleben. In einer Simulation erhielten die 80 Personen die Aufgabe, selbstorganisiert als Team eine Systematik zu entwickeln, um möglichst viele von 200 Bällen in einer begrenzten Zeit nach bestimmten Regeln duchzuschleusen. Das sogenannte "Ball Point Game" verdeutlichte die Herausforderungen, Eigenheiten aber auch Potentiale von Selbstorganisation und agilem Handeln auf sehr eindrückliche Weise. Rollen, Arbeits- und Verhaltensmuster, Entscheidungsroutinen und Wertesysteme werden (plötzlich) sichtbar und bieten Anlass zur (meist kritischen) Reflexion.

Untermauert wurden diese Beobachtungen und Reflexionen durch zahlreiche inhaltliche Impulse aus den Begriffswelten "agil" und "Selbstorganisation", deren Wertesystemen, Konzepten und Instrumenten. Hier kamen auch die Pioniere aus den Projektgruppen zum Einsatz; sie stellten ausgewählte Instrumente wie Kanban und Delegation Board, Peer Feedback, Konsent und Konsultativentscheid, crossfunktionale Teams oder "Fuck up Night" vor und diskutierten mit den Kolleginnen und Kollegen auf einem Marktplatz (der Möglichkeiten) deren potentiellen Einsatz im Unternehmen.  

Experimente als Kernelement des organisationalen Lernens

Befeuert durch die lebendigen Diskussionen entstanden bei den Führungskräften Ideen für eine Anwendung im eigenen Verantwortungsbereich. Gleichzeitig kam die Frage auf, wie sich diese Ideen im laufenden Tagesgeschäft bei der hohen Arbeitsauslastung umsetzen lassen? SBH und GMH haben sich entschieden, dies im Rahmen einer Experimentierphase zu erproben. Ein Experiment bietet eine geeignete Umgebung, um auch die agilen Prinzipien "fail fast" und "fail safe" zu gewährleisten. 2)

"Veränderung hat es schon immer gegeben, auch die Herangehensweisen sind nicht neu. Es ist Aufgabe einer jeden Organisation, ihren Weg zu finden - Es gibt kein Patentrezept. Das heißt, wir müssen ausprobieren, weiterentwickeln, aber auch verwerfen. Das fällt in den gelernten Mustern nicht immer leicht. Die Jahresinitiative soll dies mit ersten "Experimenten" ermöglichen", sagt die Geschäftsführerin Mandy Herrmann.

Die Führungskräfte haben sich gemeinsam mit ihren Teams verpflichtet, mit kleinen Experimenten in einem Bereich zu starten, der das operative Tagesgeschäft nicht gefährdet, denn Experimente dürfen scheitern. Auch geht es darum, die Experimente nicht "on top" durchzuführen, sondern eine vielleicht ohnehin ungeliebte Routine zu ersetzen.
Das Experimentieren wird von Schulbau als gemeinsamer Lernprozess verstanden. Anhand von Beobachtungsdimensionen ist jedes Team nun angehalten, den Prozess des Selbstlernens zu beobachten und zu reflektieren.
Im Prozess steht den Teams die Unterstützung durch ein Coaching zur Verfügung. Parallel werden allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens im Rahmen von regelmäßigen sogenannten "brown bag sessions" und über digitale Medien Inhalte und Instrumente zur agilen und selbstorganisierten Arbeitsweise vorgestellt. Der Austausch darüber wird im Unternehmen auf möglichst breiter Basis angeregt.
Begleitet wird dieser Prozesse durch eine umfangreiche Kommunikation über die hauseigenen Kanäle, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder über den aktuellen Stand, Einblicke in die Lernerfahrungen einzelner Teams und andere interessante Aspekte zum Thema informiert.

Anfang des kommenden Jahres wird man diese Lernerfahrungen und die Ergebnisse der Experimente zusammentragen und gemeinsam auswerten, um zu entscheiden, welche Erfahrungen im Unternehmen vertieft zur Anwendung ausgeschrieben werden.

Doch eines wird schon jetzt sichtbar: den Führungskräften kommt im gesamten Prozess der Initiative eine besondere Rolle zu. Sie sind Vorbilder und Enabler (Ermöglicher) des gemeinsamen Lernens. In einem weiteren Schritt ist deshalb geplant, im Führungskreis die eigene Rolle und die Führungskultur hinsichtlich des Konzeptes der agilen Führung zu reflektieren und ein zukünftiges Selbstbild zu entwickeln.

1) O'Reilly III, C. A./ Tushman, M. L. (2008): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator's dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185-206.

2) Jason Little (2016): Lean Change Management. Innovative Practices for Managing Organizational Change.

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