28. November 17
Digitale Transformation gestalten: Unser Beratungsansatz
Die Digitale Transformation (DX) schreitet voran - und wir erkennen sie immer deutlicher als umfassenden gesellschaftlichen Veränderungsprozess, der für Organisationen ganz neue Chancen und Herausforderungen mit sich bringt. Das Zusammenwirken verschiedener neuer Technologien wie Internet, Quantum Computing, Sensorik, Big Data, Künstliche Intelligenz, Robotik etc. ermöglicht heute die Erzeugung, Speicherung und intelligente Auswertung großer Datenmengen sowie die teilautonome (Selbst-)Steuerung von intelligenten Maschinen. Daraus entstehen in der Wirtschaft neue digitalisierte Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle sowie neue Formen der Interaktion und Zusammenarbeit (siehe z.B. Gassmann & Sutter 2016). Dies führt dazu, dass sich Spieler und Spielregeln in immer mehr Branchen radikal verändern: Amazon, Google, Apple, Facebook, Netflix, Uber, Airbnb & Co. haben Handel, Medien-, Musik-, Film-, Taxi- und Hotel-Industrie mit ihren Plattformen und Service-Ökosystemen vollkommen neu definiert. Im Industrie- und B2B-Geschäft ist der Wandel in vollem Gange - und Europa hat hier vielleicht noch eine Chance, ganz vorne mit dabei zu sein.
Herausforderung: Die doppelte Gleichzeitigkeit in den Griff bekommen
Die damit verbundenen Veränderungs- und Innovationserfordernisse für Unternehmen sind immens: Sie geraten immer mehr in eine Situation, in der sie ihr Geschäft vollkommen neu überdenken und erfinden müssen - inkrementelle Innovation alleine reicht im Kontext der Digitalen Transformation nicht mehr aus: "Die Gleichzeitigkeit vom bislang Gewohnten und dessen optimierter Abwicklung einerseits und das experimentelle Ermöglichen von Geschäftsmodellen, die das Bestehende ablösen können, andererseits - beides miteinander managen können, ist das Kunststück, das vielen Führungsverantwortlichen zur Zeit abverlangt wird." (Wimmer 2015). In der Management- und Organisationsforschung ist hierfür das Konzept der "Ambidexterity" (Beidhändigkeit) mit der Gleichzeitigkeit der beiden Operationsmodi von Exploit und Explore bekannt geworden (vgl. ursprünglich March 1991; O'Reilly & Tushman 2016; Anthony et al. 2017). Überträgt man es auf den Kontext der DX, so lässt sich sogar von der Ausgestaltung einer doppelten Gleichzeitigkeit sprechen. Die zugehörigen Fragen lauten:
- Wie kann es gelingen, gleichzeitig das Kerngeschäft zu sichern und eine ungewisse digitale Zukunft zu gestalten? Oder anders formuliert: Wie kann die Organisation gleichzeitig in einen Exploit- und einen Explore-Modus versetzt werden?
- Wie kann es gelingen, diese Gleichzeitigkeit von Exploit und Explore synchron in allen relevanten Dimensionen in die Ausgestaltung zu bringen? Diese relevanten Dimensionen sind: Technology, Business, Organization, People, Leadership (siehe Grafik).
Die Widersprüche in der Digitalen Transformation anerkennen und bearbeiten
Schon an diesem Punkt wird deutlich, dass die DX in Organisationen für große Widersprüche sorgt, die nicht durch eine einfache Spaltung in alt/neu oder in analog/digital gelöst werden können. Man kann sich nicht nur für eine Seite entscheiden, wenn man das Überleben in der Digitalisierung sichern möchte. Organisationen sind gezwungen, in unterschiedlichen Gestaltungsdimensionen in zwei grundverschiedenen Modi unterwegs zu sein - und zwar gleichzeitig. Dabei obliegt es der jeweiligen Führung, die notwendigerweise entstehenden Widersprüche so zu bearbeiten, dass Wirksamkeit entsteht.
Dazu ein Beispiel, die Dimension Organisation betreffend: Wir beobachten und begleiten aktuell verschiedene Organisationen, die ihre Strukturen so umbauen, dass viel mehr neues Denken, Experimentieren und Co-Kreieren möglich wird - und damit "Explore" eine organisationale Heimat bekommt. Dies kann verschiedene Formen annehmen - von der Transformation der Gesamtorganisation (Konzepte wie Holocracy & Co.), über die Ausdifferenzierung verschiedener Teilsysteme (neue Geschäfts- oder Innovations-Hubs) bis hin zur verstärkten Kooperation mit externen Innovationspartnern wie zwischen Corporates und Startups (Hilse 2017). In jedem Fall braucht es dort deutlich weniger Hierarchie, mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation sowie eine größere Offenheit und Netzwerkfähigkeit nach innen und außen. Gleichwohl gibt es daneben weiterhin das heutige "reife" Kerngeschäft - es sichert das Überleben und muss nach ganz anderen Gesichtspunkten geführt und organisiert werden, etwa im Hinblick auf Profit, Kosten und Effizienz (die "reibungslose Maschine"). Diese Gleichzeitigkeit vollkommen unterschiedlicher Organisationslogiken und Steuerungsmodi muss vom Management aktiv aufgegriffen und gestaltet werden.
osb-i Ansatz: Organizational Learning zur Bearbeitung der Dualität
Genau hier setzen wir mit unserer Beratung an: Wir nehmen die Dualität - also die doppelte Gleichzeitigkeit - ernst und sehen sie als notwendigen Widerspruch, der bearbeitet werden muss. Dabei betonen wir Organizational Learning als Fähigkeit der Organisation zur vorausschauenden Selbsterneuerung, Exploration und Innovation und versuchen mit unseren Beratungskonzepten verstärkt diese Fähigkeit der Organisation zu entwickeln.
Dr. Heiko Hilse und Dr. Tania Lieckweg
Literatur:
Anthony, S.D., Gilbert, C.G. & Johnson, M.W. (2017). Dual Transformation: How to reposition today's business while creating the future. Boston: HBR Press.
Gassmann, O. & Sutter, P. (2016). Digitale Transformation im Unternehmen gestalten. München: Hanser.
Hilse, H. (2017). Wie viel Veränderung vertragen Organisationen?
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. In Organization Science, 2, 71-87.
O'Reilly, C. & Tushman, M. (2016): Lead and disrupt: How to solve the innovator's dilemma, Stanford University Press
Wimmer, R. (2015). Interview zur Studie "Leading in the digital age"
