24. März 26

Zwischen Agilität und Commitment – Strategiegestaltung in Zeiten der Polykrise

Ein Interview mit Julian Grah zu seinem Buch "Creating Future from Context: Recurrent Strategizing Practices of Long-Term Strategic Commitment in a World of Flux"

Wie können Organisationen langfristige Strategien verfolgen, wenn politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen sich permanent verändern? Zwischen Agilität, Krise und Transformation wird Strategiearbeit immer mehr zu einer Frage der Orientierung über Zeit. Im Gespräch mit Dr. Julian Grah, Director Group Strategy Process WEPA, erörtern wir, wie langfristige strategische Verpflichtungen in einer Welt der Polykrisen tragfähig bleiben.

Viele Organisationen erleben heute eine permanente "Polykrise". Was ist aus deiner Forschung heraus die größte Herausforderung für Strategiearbeit in einer Welt, die sich ständig verändert?

Die größte Herausforderung besteht darin, gleichzeitig beweglich zu bleiben und sich dennoch langfristig festzulegen. In vielen Organisationen beobachten wir eine starke Tendenz zu Agilität, schnellen Anpassungen und kurzfristigen Reaktionen auf Veränderungen in der organisationalen Umwelt – "Schocks". Das ist verständlich und entspricht oft auch dem Impuls, den wir als Individuen als Reaktion auf starke Veränderungen wählen. Das kann durchaus für einige Organisationsformen passen – bei anderen wiederum greift es deutlich zu kurz, insbesondere in asset-intensiven Branchen, aber auch dort, wo Großprojekte sehr lange Laufzeiten haben, wie in der Pharma- oder Finanzindustrie.

Meine Forschung zeigt: Gerade dort, wo strategische Entscheidungen tief in Wertschöpfungsketten, Infrastrukturen oder Partnerschaften eingreifen, braucht es langfristige strategische Verpflichtungen. Diese stehen jedoch permanent unter Druck durch politische, ökonomische und gesellschaftliche Veränderungen. Strategiearbeit wird damit weniger zu einem einmaligen Entscheidungsakt, sondern zu einer kontinuierlichen Managementaufgabe, bei der langfristige Orientierung immer wieder neu bestätigt und begründet werden muss.

Du argumentierst, dass klassische agile Strategieansätze für manche Organisationen sogar kontraproduktiv sein können. Warum?

Agile Ansätze sind sehr wirksam, wenn es um schnelle Lernzyklen, Innovation oder Produktentwicklung geht. Herausfordernd wird es dort, wo Entscheidungen mit irreversiblen Ressourcenbindungen verbunden sind – etwa bei Investitionen mit Laufzeiten von 15, 20 oder mehr Jahren.

In solchen Kontexten kann zu viel Agilität zu strategischer Beliebigkeit führen. Wenn strategische Richtungen ständig infrage gestellt werden, verlieren Organisationen ihre Fähigkeit, konsequent in eine Zukunft zu investieren, die erst langfristig Wirkung entfaltet. Meine Forschung plädiert deshalb nicht gegen Agilität, sondern für ein differenziertes Verständnis: Organisationen müssen sehr genau wissen, wo Flexibilität sinnvoll ist – und wo Stabilität und langfristige Verpflichtung notwendig sind. Wenn es nur um die Sache gehen würde, wäre eine gewisse Beliebigkeit hier möglicherweise noch handhabbar. Organisationen sind am Ende aber immer soziale Verbindungen – Menschen, die gemeinsam Wirkung erzeugen müssen. Sobald viel Geld, lange Investitions- und Amortisationszyklen und Beliebigkeit in der Entscheidung zusammenkommen, wird es schnell existenzbedrohend.

In deiner Arbeit sprichst du von "Recurrent Strategizing Practices". Was können wir uns darunter konkret vorstellen?

Mit "Recurrent Strategizing Practices" meine ich wiederkehrende Praktiken, durch die strategische Verpflichtungen im Zeitverlauf stabilisiert werden. In einer Fallstudie habe ich drei solcher Praktiken herausgearbeitet: Justifying, Focusing und Positioning.
Diese Praktiken helfen Organisationen, ihre langfristige strategische Ausrichtung immer wieder mit neuen Kontextbedingungen zu verbinden. Es geht also nicht darum, Strategie ständig neu zu erfinden, sondern sie laufend zu erklären, zu fokussieren und neu zu positionieren – intern wie extern.

Strategiearbeit wird dadurch zu einer Art kontinuierlicher Übersetzungsleistung zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Ich bin mittlerweile überzeugt, dass die Managementfähigkeit, sich solcher Praktiken bewusst zu sein und gezielt mit ihnen zu arbeiten, eine zentrale Führungsleistung in der heutigen Zeit ist. Damit ist Kommunikation und Führung eine zentrale Ressource, um Organisationen in die Zukunft zu bewegen.

Was bedeutet das konkret für Führungskräfte und Strateg*innen in der Praxis? Was sollten sie anders machen?

Eine zentrale Erkenntnis meiner Arbeit ist: Strategiearbeit ist weniger ein rationaler Masterplan als eine soziale Praxis. Führungskräfte investieren nicht nur Geld, sondern auch Aufmerksamkeit, Legitimität und Zeit.
Strategie ist nicht generisch, sondern höchst spezifisch – und weil das so ist, muss jede Organisation und jede Situation oder substantielle Veränderung, in der sich eine Organisation bewegt, sehr wachsam geführt werden.
Praktisch heißt das: Führungskräfte sollten Räume schaffen, in denen langfristige strategische Verpflichtungen immer wieder gemeinsam reflektiert, begründet und angepasst werden können – ohne sie vorschnell infrage zu stellen. Strategie wird so zu einem dauerhaften Dialog über Richtung, Ressourcen und Sinn.
Darüber hinaus braucht es oft auch Materialität: Visualisierungen, klare und verständliche Narrative, Geschichten, die Vergangenheit und Zukunft miteinander verbinden, sowie die stete Wiederholung des Why, welches wir alle von Simon Sinek kennen.
Gerade in unsicheren Zeiten liegt darin eine wichtige Quelle von Stabilität – nicht trotz, sondern wegen der permanenten Veränderung.

Dr. Julian Grah ist Director Group Strategy bei WEPA SE. Er forscht zu Strategie und Organisation an der Universität St. Gallen.