08. Oktober 18

Zentrale HR und Selbstorganisation - unvereinbare Welten?

Die Diskussion um agiles Arbeiten und selbstorganisierte Einheiten mit umfassendem Gestaltungsanspruch fordert HR in mehrfacher Hinsicht heraus: Für die Legitimation von HR ist von zentraler Bedeutung, dass es ihr gelingt, ...

1. Lösungen mitzugestalten, wie selbstorganisierte Einheiten HR-Funktionen selbst übernehmen können und
2. das eigene Leistungsspektrum mit Blick auf neue Arbeits- und Organisationsformen "radikal" und mit den jeweiligen Kunden gemeinsam zu überarbeiten.

Drei Spielfelder, auf denen HR sich positionieren sollte:

• Organisation: Von selbstorganisierten Einheiten wird konsequent unternehmerisches Denken und Handeln erwartet, denn sie bilden die direkte Schnittstelle zum Kunden. HR liefert Impulse und Lösungen auf unterschiedlichen Ebenen: für den strategischen Rahmen, zugrundeliegende Arbeitsbedingungen und begleitende Kulturentwicklung.
• Team: Agilität lebt von Beweglichkeit in vielerlei Hinsicht - das gilt auch für Rollen und Funktionen. Die Teams bilden sich immer wieder neu um sich permanent ändernde Themen und Aufgaben herum und nicht - wie vielfach in der Linie - um Personen. Es geht immer wieder darum, angesichts crossfunktionaler Teams schnell miteinander handlungsfähig zu werden und zu bleiben.
• Individuum: Ein hohes Maß an Selbstorganisation stellt sehr hohe Anforderungen an den Einzelnen: Sie fordert dessen Fähigkeit zur Selbststeuerung, -entwicklung und -vermarktung enorm und verursacht durch die damit verbundenen Erwartungen auch Druck.

Drei exemplarische Stellschauben, um als HR aktiv zu werden:

• Kontinuierliches und mehr-perspektivisches Feedback
  Das jährliche Mitarbeitergespräch mit der disziplinarischen Führungskraft ist allenfalls in Teams innerhalb der klassischen Linienorganisation nutzbar. Bei Selbstorganisation wird Feedback zum zentralen Steuerungsinstrument: Das kontinuierliche Klären von Erwartungen und das Reflektieren des individuellen Beitrags zum Ergebnis wird zum "Key-Perfomance-Indicator".
  Sehr interessant ist dafür das sogenannte "Instant Feedback", das App-gestützt eine schnelle niedrigschwellige Rückmeldung ermöglicht - persönlich, in unterschiedlichsten Kontexten und auch hierarchieübergreifend. Und es bietet "Futter" für intensivere persönliche Gespräche.
  Damit das Tool Fahrt aufnehmen kann, muss es gut in andere Prozesse integriert sein. Es kann auch für Spontanbefragungen genutzt werden und partizipative Prozesse unterstützen.
• Zielvereinbarung und Performance-Beurteilung in und mit Teams
  Die meisten tradierten Verfahren basieren auf jährlichen Zyklen und dem Blick auf den Einzelnen. Beides wird agilen und team-orientierten Arbeitsformen nicht gerecht.
  Diskussionen um Vergütung und Boni oder andere Incentives werden auch im Kontext von Selbstorganisation geführt. Sie erfordern den offenen Austausch über den Beitrag des Einzelnen im Team, da Boni selbst verteilt werden. Gehaltserhöhungen können vom Mitarbeiter mit Begründung selbst vorgeschlagen und von einem Gremium entschieden werden. Das passt sehr gut zur offenen Feedback-Kultur; es verdeutlicht allerdings auch, wie "anstrengend" Selbstorganisation vom Individuum erlebt werden kann.
  Auch der konsequente Verzicht auf Boni ist möglich. Das erfordert einen deutlichen Musterwechsel und setzt auf Vertrauen, Leistungsbereitschaft und Beteiligung am Unternehmensgewinn. Vor diesem Hintergrund können Feedback-Gespräche mit einer anderen Haltung geführt werden - wertebasiert und als Anlass für intensive Selbstreflexion und Anstoß für Entwicklung - weniger angstbesetzt und an Selbstdarstellung orientiert.
• Vertrauensarbeitszeit und Home-Office
  Die tradierte Betriebswelt passt gerade mit eher starren Regelungen für Arbeitszeit und -ort schlecht zur Selbstorganisation und dem Bedürfnis, Job und Privatleben gut miteinander verzahnen zu können.
  Performance- und Feedback-Systeme ersetzen die Bezahlung nach Arbeitszeit: das Ergebnis zählt. Dabei besteht die eigentliche Herausforderung nicht im Entwickeln entsprechender Betriebsvereinbarungen. Dafür findet man im Internet Mustervereinbarungen zuhauf. Doch alle Beteiligten (HR, Betriebsräte, Management) benötigen Vorschuss-Vertrauen und eine gute Prozesssteuerung auf dem Weg. Hier ist HR in ihrem Element als strategischer Partner, Moderator und Change-Berater.

Natürlich gibt es bereits einige Best und Worst Practices. Beides finden wir spannend ... Daher unsere Frage an Sie: Wo experimentieren Sie? Womit haben Sie gute oder auch schlechte Erfahrungen gemacht? Was sind für Sie erfolgversprechende Ansätze, um als HR Prozesse der Selbstorganisation zu unterstützen? Wir sind gespannt auf Ihre Praxis-Erfahrungen!