28. Juli 26
Wenn Change plötzlich beginnt: Schnelle Klärung unter Zeitdruck
Change in Organisationen wird häufig als geplanter Prozess beschrieben: Mit Zielbild, Roadmap, Kommunikationsarchitektur und definierten Beteiligungsformaten. In der Beratungspraxis begegnen uns jedoch immer wieder Situationen, in denen Veränderung nicht schrittweise geplant und umgesetzt werden kann, sondern als Reaktion auf ein unerwartetes Ereignis erfolgt. Die zentrale Frage lautet dann nicht: Wie gestalten wir eine umfassende Transformation? Sondern sehr pragmatisch: Was muss jetzt verstanden, geklärt und bearbeitet werden, damit die Organisation handlungsfähig bleibt?
In solchen Fällen ist es wichtig, in kürzester Zeit ein möglichst umfassendes Bild der relevanten Themen aus den verschiedenen Perspektiven der Organisation zu gewinnen, auf das dann gemeinsam aufgebaut werden kann. Dazu führen wir zunächst vertrauliche Einzelinterviews mit direkt Betroffenen und relevanten Stakeholdern. Die Interviewergebnisse werden dann zu einer Themenlandkarte verdichtet und durch die Beteiligten in einem gemeinsamen Workshop ergänzt, priorisiert und weiter bearbeitet.
Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass die Interviewphase einen vertraulichen Raum schafft, in dem auch kritische Beobachtungen offen angesprochen werden können. Zudem lassen sich sehr unterschiedliche Perspektiven gleichwertig erfassen. So entsteht innerhalb kurzer Zeit ein verdichtetes und umfassendes Bild der relevanten Themen. Wichtig ist es, die Themenlandkarte auch entlang der Zeitachse zu strukturieren und die unterschiedlichen Horizonte zu berücksichtigen: Wie kann zunächst die kurzfristige Handlungsfähigkeit gesichert werden? Welche mittelfristigen Maßnahmen müssen bereits jetzt angestoßen werden, um einer andauernden Krise entgegenzuwirken? Die Antworten auf diese Fragen fallen von Projekt zu Projekt unterschiedlich aus.
In unserem konkreten Kundenauftrag ging es um genau solch eine Ausgangssituation, die schnelles und zielgerichtetes Handeln erforderte: Eine zentrale Führungskraft hatte die Organisation überraschend verlassen. Kurzfristig musste das Führungsteam der nachgelagerten Ebene nun gemeinsam mit einer kommissarischen Leitung in die Lage versetzt werden, den Bereich über eine voraussichtlich längere Phase stabil zu führen. Dabei galt es zu berücksichtigen, dass mit dem Wegfall einer Person nicht nur formale Zuständigkeiten verloren gingen. Auch Entscheidungswege, Routinen, implizites Wissen, Schlüsselkompetenzen und gewachsene Kommunikationsmuster wurden nun sichtbar – vermeintliche Selbstverständlichkeiten, die eng mit der individuellen Führungspraxis verbunden waren und zuvor einfach mitliefen.
In unserem Beispiel musste in der Sachdimension geklärt werden, welche Aufgaben priorisiert und welche zunächst zurückgestellt werden müssen. In der sozialen Dimension musste das Führungssystem der Interimsphase klären, wie die Führungsleistung gemeinsam erbracht werden soll, wo und wie Entscheidungen getroffen und auf welchen Wegen diese vorbereitet werden. Auf der zeitlichen Ebene bestand hoher Handlungsdruck, damit wichtige und dringliche Aufgaben nicht liegen bleiben.
Hier zeigte sich, wie stark Organisationen auf eingespielte, aber nicht immer explizit beschriebene Führungspraktiken angewiesen sind – und wie daraus unmittelbarer Change-Bedarf entstehen kann: Abstimmungsformate mussten angepasst, Entscheidungskompetenzen geklärt, Aufgaben priorisiert und Verantwortlichkeiten neu verteilt werden – alles in möglichst kurzer Zeit, um die Handlungsfähigkeit zu sichern.
Die Themenlandkarte wurde im anschließenden Workshop mit den Beteiligten geteilt, ergänzt und priorisiert. Der Fokus lag auf den Themen, die für die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit in den nächsten Monaten entscheidend waren. Wie in ähnlichen Projekten auch, war vieles von dem, was in den Interviews sichtbar wurde, dem Kundensystem nicht völlig neu. Neu war jedoch die kondensierte Form, die Strukturierung und die Möglichkeit, auch kritische Themen über das Beratersystem auszusprechen, ohne einzelne Interviewaussagen offenzulegen. So entstand eine gemeinsame, valide Arbeitsgrundlage, die nicht nur externe Diagnose, sondern auch Selbstbeschreibung war. In nur zwei Wochen konnte auf diese Weise eine wichtige Basis für stabiles Führungshandeln in einer Ausnahmesituation gelegt werden.
Eine wichtige Grenze ist bei diesem Vorgehen jedoch zu berücksichtigen: Auch wenn Einzelinterviews Vertraulichkeit herstellen und schwierige Themen zu Tage fördern können, ersetzen sie nicht die Beobachtung der Interaktion im Führungskreis. In einigen vergleichbaren Aufträgen trat die Stärke und Relevanz der Gruppendynamik erst im Workshop hervor. Oft muss die ursprüngliche Agenda angepasst werden, um diese Dynamik bearbeitbar zu machen. Auch das gehört zu Change: Nicht alles lässt sich im Vorfeld durch Analyse antizipieren. Manche Veränderungsthemen werden erst in der gemeinsamen Auseinandersetzung sichtbar.
Für uns liegt die zentrale Lernerfahrung darin, Change unter hohem Zeitdruck nicht vorschnell als Maßnahmenpaket zu behandeln. Entscheidend ist zunächst, die Organisation dabei zu unterstützen, sich so schnell wie möglich ein klares Bild von sich selbst zu verschaffen: Welche Themen drängen? Welche Entscheidungswege brauchen ein neues Format? Welche Verantwortlichkeiten müssen explizit gesetzt werden? Und welche Spannungen müssen angesprochen werden, damit die notwendige Zusammenarbeit verbessert wird?
Die Kombination aus vertraulichen Einzelinterviews, beraterischer Verdichtung und gemeinsamer Workshoparbeit kann in solchen Situationen eine schnell wirksame Architektur darstellen, die Tempo mit Sorgfalt verbindet. Gerade wenn Veränderung ungeplant und kurzfristig notwendig wird, braucht es nicht sofort die große Transformationslogik. Oft braucht es zuerst einen klug gestalteten Raum für gemeinsame Klärung.
