25. März 25

Transformation: Zukunftsstrategien für Familienunternehmen

Viele Familienunternehmen befinden sich aktuell in einer Phase der Transformation. Über viele Jahre erfolgreiche Geschäftsmodelle und Wettbewerbspositionen geraten immer mehr unter Druck und müssen grundlegend überdacht und erneuert werden. Zugleich müssen Organisation, Wertschöpfung und Führungssystem angepasst werden.

Die aktuellen Transformationsprozesse sind dabei mit spezifischen Herausforderungen verbunden:

• Die Transformation des eigenen Unternehmens muss innerhalb sich stark verändernder Umwelten realisiert werden. Gesamtgesellschaftliche Herausforderungen («grand challenges»), wie z.B. digitale Transformation, Dekarbonisierung und Energiewende, neue geo- und sozialpolitische Rahmenbedingungen, Konflikte und Risiken bestimmen über Bestand und Erfolg der Organisation. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist damit von einem besonders hohen Maß an Ungewissheit geprägt.
• Durch Vielfalt und Gleichzeitigkeit der erforderlichen Veränderungen kommt es zur Überforderung. Die Unternehmen sehen sich mit einer massiv gestiegenen Komplexität konfrontiert. Mehrere grundlegende Veränderungen müssen gleichzeitig bearbeitet, entschieden und finanziert werden. Diese betreffen nicht nur klassische Entwicklungsthemen, sondern auch neu zu erschließende Entwicklungsfelder, wie organisationale Resilienz oder generative KI, in denen das Unternehmen bisher keine oder nur wenig Kompetenzen hat.
• Oft kann die Transformation nur gelingen, wenn grundlegende Musterwechsel eingeleitet werden. Diese Musterwechsel fordern auch die bisherigen Formen der Strategiearbeit heraus, d.h. der Modus der Strategiearbeit selbst muss auf den Prüfstand gestellt und bei Bedarf angepasst werden.

Wie kann nun die Strategiearbeit im Rahmen der aktuellen Transformationsprozesse erfolgreich gestaltet werden? Aus unserer Erfahrung in der Begleitung von Transformationsprojekten sehen wir folgende Ansatzpunkte:

• Auch wenn der Hype um Ökosysteme als neuer strategischer Ansatz mittlerweile abgeflacht ist, bleibt eine Weitwinkelperspektive auf das Gesamtsystem eine wichtige Anforderung in der Strategiearbeit. Denn eine zukunftsfähige Aufstellung des Familienunternehmens braucht mehr als die bestehende strategische Positionierung in der Branche. Wirksame Strategiearbeit erfordert hier sowohl die Fähigkeit zum systemischen Denken – wie z.B. das Verständnis komplexer Veränderungsprozesse, die über etablierte Branchen- und Sektorengrenzen hinweg verlaufen – als auch die Fähigkeit, bestehende Systeme – wie z.B. eine Branche und deren Wertschöpfung – kreativ neu zu gestalten.
• Eine weitere Anforderung besteht darin, die Strategiearbeit nach innen und nach außen zu öffnen («open strategy»). Gerade in Familienunternehmen findet sich oft eine historisch gewachsene Bündelung der Entscheidungskompetenzen in der Unternehmerfamilie. Eine wichtige Entwicklung kann dann sein, auch die mittlere Führungsebene stärker in eine aktive Rolle der Strategiearbeit zu bringen – und den Dialog über die zukünftige Entwicklung der Gesamtbranche vermehrt mit externen Partner*innen, wie z.B. Kund*innen und Lieferant*innen, zu führen.
• Statt der klassischen Idee von «Structure follows Strategy», wonach der Strategiearbeit bei Bedarf eine entsprechende Anpassung des Organisationsdesigns folgt, ist heute die parallele Arbeit an Strategie, Organisation und Kultur in iterativen Zyklen erforderlich. Entscheidend ist dabei, dass die verschiedenen Projekte und Initiativen nicht separat verlaufen, sondern eine laufende Abstimmung gelingt.
• Die notwendige Veränderung kann auch bestehende Werte und Normen des Familienunternehmens in Frage stellen – beispielsweise, wenn mit der Transformation auch Restrukturierung und Personalabbau verbunden sind. Das bedeutet, die Strategiearbeit beschränkt sich nicht mehr auf die strategische Ebene. Ins Zentrum rücken normative Überlegungen zur zukünftigen Identität, Positionierung und Legitimität als der Region und seinen Mitarbeitenden verpflichtetes Familienunternehmen. Es stellt sich dabei auch die Frage, ob und wie das eigene Unternehmen an der Bearbeitung gesamtgesellschaftlicher Herausforderungen aktiv mitwirken kann und soll.
• Die Transformation betrifft auch die Nachfolge in den Unternehmerfamilien. Sie impliziert für die nächste Generation erheblich gesteigerte Risiken und Anforderungen in der Unternehmensführung und Eigentümerschaft. Die Destabilisierung des Unternehmens trifft auf sich verändernde Lebens- und Karrieremodelle in der nachfolgenden Generation, wie z.B. Orientierung und Interesse an Start-ups statt eines frühzeitigen Einstiegs in das etablierte Familienunternehmen, Skepsis gegenüber ererbtem Vermögen oder Zurückhaltung bei der Übernahme von Führungspositionen.

Vor dem Hintergrund dieser gesteigerten Anforderungen arbeiten wir aktuell an einer empirischen Studie, um auf Basis von Interviews mit Entscheidungsträger*innen herauszufinden, wie Familienunternehmen/Unternehmerfamilien diese Transformation beobachten, erleben und bearbeiten.

Bei Interesse an einer Teilnahme wollen wir Sie gerne einladen, mit uns in Kontakt zu treten.