15. Juli 25

Transformation im Immobiliensektor: Mit dem Change Navigator auf Kurs

Die osb-i hat ihren Change Navigator überarbeitet – einen Beschreibungs- und Orientierungsrahmen für verschiedene Ansätze, mit denen Wandelprozesse gezielt angegangen und bewältigt werden können. Um einen näheren Blick auf einen organisationalen Wandelprozess der letzten zwei Jahre zu werfen, nutzen wir die im Change Navigator enthaltene Strukturierung in die drei Sinndimensionen nach Luhmann: Sachdimension, Sozialdimension und Zeitdimension.

Die jeweilige Betrachtungsdimension bestimmt dabei den Fokus. Es werden aber immer auch die beiden anderen Dimensionen mit einbezogen – vergleichbar mit der Frage nach Figur und Hintergrund in der Bildbetrachtung. Worauf wird im Gesamtbild gerade fokussiert? Was wird weniger beachtet? Der Fokus verändert sich, aber es sind immer Vordergrund und Hintergrund erkennbar und verstehbar.

In unserem Projekt fragte ein großes Immobilienunternehmen eine Wandelbegleitung an, da es die Umsetzung seines nachhaltigen Geschäftsmodells durch drastisch veränderte Rahmenbedingungen gefährdet sah. Zu Beginn standen zwei verschiedene Beschreibungen von Veränderungsbegleitung im Raum: Die Unterstützung eines aus der Unternehmenssteuerung getriebenen Prozesses zum Selbsterhalt der Organisation oder die Begleitung eines an kultureller Neuausrichtung orientierten Projektes.

Die Sachdimension: Design notwendiger Entwicklungen

Die sachlichen Change-Treiber boten ein großes Veränderungspotenzial. Der Druck zum Wandel aus rein sachlichen Gründen würde sich nicht so schnell bearbeiten lassen, sondern über die nächsten 10 Jahre weiter zunehmen. Die finanziellen Rahmenbedingungen hatten sich grundlegend geändert. Die Zeiten dauerhaft niedriger Zinsen waren vorbei, massiv steigende Kreditbelastungen in den kommenden Jahren vorhersehbar. So konnte die zu erwartende Erhöhung der Kapitalkosten für das Unternehmen nicht ohne Einschnitte bei den laufenden Kosten aufgefangen werden. In der logischen Konsequenz erforderte das eine signifikante Steigerung der Effektivität und Effizienz sowie eine damit einhergehende Reduzierung des eingesetzten Personals.

Der Impuls für Veränderungen beruhte demnach sowohl auf Optimierungs- als auch auf grundlegenderen Strukturthemen. Die Sachprobleme waren offensichtliche und angemessene Treiber für umfassende Veränderungen und sollten aus unserer Überzeugung auch für einen Wandel der Unternehmenskultur genutzt werden.

In der Sachdimension zeigten sich schnell erste Erfolge. Bereits neun Monate nach Projektbeginn hatten die oberen Führungskräfte über 200 Maßnahmen zur Kostenminderung in ihren jeweils eigenen Verantwortungsbereichen entwickelt, welche über die nächsten Jahre in die Umsetzung gehen sollten. Einige dieser Sachlösungen waren schon bekannt und fanden nun unter den Rahmenbedingungen des Projekts eine neue Chance auf Realisierung. Die beteiligungsorientierte Gestaltung des Wandels eröffnete darüber hinaus auch innovative Ansätze.

Die Sozialdimension: kreative Führung der Kooperations- und Kollaborationsdynamik

Die Immobilienwirtschaft ist von großer Konstanz geprägt. Die Dienstleistung ist "immobil", Vertragsverhältnisse mit Kund*innen bestehen über lange Zeiträume und die Wechselkosten sind hoch. Das alles wirkt sich bewahrend auf Steuerungs- und Entscheidungsmuster aus. Dynamisierung scheint nicht erforderlich, hierarchisches Handeln muss nicht durch flexiblere dezentrale Entscheidungsformen ergänzt werden. Selbst kommunikative Barrieren zwischen den Bereichen können gelebt werden, ohne den Unternehmenserfolg zu gefährden.
Durch die hohe personelle Stabilität und Branchentreue gab es im Unternehmen wenig Erfahrungswissen aus anderen Branchen, das abweichende Vorstellungen zur Unternehmensgestaltung und -steuerung erbracht hätte.

Durch die beteiligungsorientierte Projektgestaltung entstand ein Proberaum für neue Kommunikations- und Organisationsformen, in dem beispielsweise Entscheidungen im Sinne verstärkter Selbststeuerung organisiert werden konnten. Dabei musste die Geschäftsführung gezielt dezentrale Entscheidungen zulassen und fördern. Die darin enthaltene Paradoxie gehört zu den zentralen Herausforderungen. Es braucht die hierarchisch legitimierte, treibende Kraft der Führung, um die Organisation zu ermutigen, genau diese Machtstruktur zu relativieren.

Vorbildwirkung hatte hier die Projektgruppe. Sie setzte sich zusammen aus entscheidenden Machtpromotoren direkt unterhalb der Geschäftsführung und war sowohl für die Bereichsleitung als auch für das Projekt verantwortlich. Durch das Peer-Verhältnis untereinander waren die Mitglieder der Projektgruppe immer wieder gefordert, ihre Rollen zu sortieren und ihre Entscheidungen im Konsensus zu fällen.

Die auf wechselseitige Beeinflussung ausgerichtete Zusammensetzung der Gruppe spiegelte sich auch in der Kooperation zwischen den Bereichen wider, welche über Verknüpfungsformate wie Großveranstaltungen intensiviert wurde. Für ein unternehmensweites Verständnis des Veränderungsprozesses sorgte die Unternehmenskommunikation. Um auch die Mitarbeiter*innen an den nicht-digitalen Arbeitsplätzen zu erreichen, wurden sowohl digitale als auch analoge Kommunikationsinstrumente eingesetzt.

Mit einem Curriculum für Führungskräfte wurde das Verständnis für erlebte Dynamiken und Herausforderungen des Wandels gestärkt. Zur leichteren Integration in den Arbeitsalltag wurden "Nuggets" von 4–5-stündigen Impulsen gestaltet,  die von einem Tandem aus einer internen Personalentwicklerin und einem osb-i-Berater durchgeführt wurden. Ziel war es, eine gemeinsame Sprache im Unternehmen zu fördern und die Mitverantwortung der Führungskräfte für die Zielerreichung zu stärken. Das Themenspektrum reichte von der Reflexion eigenen täglichen Handelns über Konfliktlösungskompetenzen und Teamführung bis zu neuen Formen organisationaler Steuerung.

Die Zeitdimension: Choreografie des Handelns

Der Veränderungsprozess konnte gut über einen längeren Zeithorizont gestaltet werden. Die langfristige Ausrichtung der Branche weist trotz der zunehmenden Dynamik eine höhere Beständigkeit auf als in vielen anderen Branchen. Wenn sich dann Rahmenbedingungen doch einmal tiefergehend ändern, können sich dadurch Chancenfenster eröffnen, um Innovationen voranzutreiben und Strukturen zu hinterfragen.

Der Change Navigator bezieht sich in der Zeitdimension auch auf das "Situationspotenzial". Damit wird ein Ansatz aus der Strategieentwicklung beschrieben, bei dem es weniger um die forcierte Veränderung der aktuellen Situation geht als vielmehr um die Wahrnehmung ihrer spezifischen Qualitäten und der darin enthaltenen Möglichkeiten. Der französische Philosoph François Jullien beschreibt das anschaulich in der Unterscheidung zwischen einem westlichen und einem chinesischen Strategieverständnis, bei dem das sich anbietende "Handlungsgefälle" der Situation genutzt wird. Wenn die Rahmenbedingungen erkennbar günstig sind, wird das Unternehmen eine erkennbare "Drift" aktiv nutzen. Es geht damit um Timing und das Erkennen von Handlungschancen. Einen guten Zugang zu dieser Sichtweise bietet im westlichen Denken auch der Begriff des "Kairos" als der Fähigkeit, die Gelegenheit beim Schopfe zu packen.

Aus den sich ändernden Rahmenbedingungen entstand ein Situationspotenzial, das in Bewegung umgesetzt werden konnte. Dazu wurde die "Not, die es zu wenden gilt" frühzeitig beschrieben und Führungskräfte, schrittweise und eng an ihren jeweiligen Verantwortlichkeiten orientiert, eingebunden. Die Geschäftsführung und fachlich respektierte Manager*innen erläuterten die aktuell gute, aber absehbar schwierige Finanzsituation.

Es brauchte auch die Bereitschaft der skeptischeren Führungskräfte zu aktiver Mitgestaltung. Dazu mussten sie ihre eigenen aktuellen und schon länger bestehenden Veränderungsvorstellungen mit den Unternehmensproblemen abgleichen und vernetzte Lösungen entwickeln. Mit Beteiligungsformaten im Zusammenklang von Informationen, Mitentscheidungen und kreativer Lösungssuche wurde die Bereitschaft zur Mitverantwortung wertgeschätzt und die Identifikation mit den Herausforderungen im oberen Führungskreis gestärkt. Im nächsten Schritt wurden auch die mittleren Führungskräfte zunächst breit informiert und über die Suche nach bereichsspezifischen Lösungsansätzen mit ihren Teams in eine aktive Mitgestaltung eingebunden.

Eine weitere Herausforderung im Sinne des Timings war die Koordination unterschiedlicher Geschwindigkeiten von Veränderungsmaßnahmen. Wie weit können einzelne Bereiche mit Veränderungsthemen vorpreschen, ohne den "Verbund" im gemeinsamen Wandelprozess zu zerreißen? Welchen zeitlichen Stretch hält das Vorgehen aus?

Ein zentraler Unternehmensbereich mit großer Strahlkraft in die Gesamtorganisation hatte seine Veränderungsthemen frühzeitig und unter Einbezug vieler Führungskräfte bearbeitet und wollte mit der Umsetzung nicht lange warten. In der abgegrenzten Umsetzung struktureller Veränderungen ohne das vereinbarte zeitlich abgestimmte Vorgehen mit anderen Bereichen sahen wir Chance und Risiko zugleich. Würde sich der Bereich vom gesamten Veränderungsprozess abkoppeln, die anderen Bereiche sich zu sehr unter Druck gesetzt sehen und sich zurückziehen? Oder würde sich der Prozess im weiteren Vorgehen in einzelne Aktionsbereiche zersplittern?

Glücklicherweise realisierte sich aber die Chancenseite. Das Vorpreschen übte einen tragfähigen "Stretch" auf andere Bereiche aus und hatte eine positive Wirkung auf den Gesamtprozess. Die im Prozessdesign angestrebte Verbindlichkeit zwischen den unterschiedlichen Teilen der Organisation riss nicht ab. Die "early movers" ermöglichten es den skeptischeren Bereichen, die versprochene Beteiligung und Selbststeuerung bereits in der Praxis zu beobachten, bevor sie eigene nächste Schritte setzten.

Mit weiteren zentralen Machtpromotoren wurden attraktive Varianten eines neuen Selbstverständnisses des Unternehmens diskutiert und Zukunftsbilder zum Selbstverständnis der Organisation beschrieben. So entstanden weitere nützliche Markierungen für den anstehenden Weg.

Das alles erfolgte innerhalb eines kurzen Zeitraums. Jeder Aufbruch kann spektakulär sein und zunächst ein Feuer entfachen mit einem beeindruckenden Starttempo und schnellen Erfolgsmeldungen. Diese speisen sich vor allem aus den einfacheren Zielen, den "low hanging fruits". Oft geht dann aber schnell der Vorschub verloren. Wenn sich das Erreichen der Veränderungsziele – wie in diesem Fall – über mehrere Jahre erstreckt, wird es schwierig, die nötige Bewegungsenergie aufrecht zu erhalten. Bei langfristig angelegten Veränderungsprozessen ist deshalb die enge Verzahnung mit etablierten Einheiten wie dem Controlling und der strategischen Planung besonders wichtig. Diese und weitere Funktionen bilden den Steuerungsrahmen der Organisation. Im Zuge des Changeprozesses wird das Unternehmen hinterfragt und in bestimmten Teilbereichen neu aufgestellt. Die Wandelarchitektur schafft dabei den erforderlichen Experimentierraum und konterkariert gewohnte Handlungsmuster. Zur Verstetigung werden Innovationen bereits während des laufenden Prozesses in die etablierte Selbstbeobachtung und -kontrolle (das Controlling) integriert. Durch die Verflechtung von dauerhafter Steuerung und temporärer Projektwelt wird der Wandel stabilisiert.

Von der episodischen zur permanenten Veränderung

Der Veränderungsprozess konnte zu Beginn episodisch beschrieben werden – mit definiertem Anlass und klarer Ziellinie. Die über mehrere Jahre andauernden Herausforderungen verlangen aber einen Übergang von einer episodischen zu einer permanenten Veränderung. Der bisherige Prozess schafft die Grundlage dafür, einen Wandel der dritten Ordnung als "vorausschauende Selbsterneuerung" zu gestalten. Absehbare Probleme wurden rechtzeitig bearbeitet, das Unternehmen hat die "Gunst der Stunde" für eine erste Öffnung genutzt. Damit kann der Startimpuls der ersten Jahre zu einer proaktiven Selbststeuerung der gesamten Organisation weiterentwickelt werden.

Das Risiko von "Echokammern" der Selbstbestätigung ist auf diesem Entwicklungsweg dringlich zu beachten. Es verlangt eine verstetigte Wahrnehmung des relevanten Umfelds und Öffnung für Trends und Innovationen – auch über die eigene Branche hinaus. Innerhalb der Organisation braucht es über alle Führungsebenen und Fachbereiche hinweg ein Netzwerk für Rückmeldungen – getragen von Konfliktfähigkeit, konstruktiver Fehlerkultur und offensivem Wissensmanagement.

Der Wandel des Unternehmens vollzieht sich erst in miteinander verwobenen Entwicklungsschleifen, die ungleichzeitig beginnen und enden. In der Rückschau fällt der Blick dann auf "Sedimentschichten der Identitätsbeschreibung", die zunächst als Innovation, später als Normalität erlebt werden. In ihrem Zusammenspiel über längere Zeit summieren sie sich zu einer tiefgehenden Transformation. In diesem Sinne steht der hier beschriebene Veränderungsprozess erst am Anfang der Entwicklung zu einer vorausschauenden Selbsterneuerung und verfügt auch über den erforderlichen zeitlichen Horizont.