16. April 14

Strategieentwicklung in multirationalen Organisationen

In dem kürzlich erschienen Buch „Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation“ (Hg. Kuno Schedler und Johannes Rüegg-Stürm; Haupt Verlag) schildern die Autoren, wie es Organisationen gelingt, Entscheidungssituationen, auf die gleichzeitig mehrere Rationalitäten einwirken, erfolgreich für die Organisation zu gestalten.

Kliniken, Universitäten oder auch das Militär sind typische Beispiele für multirationale Organisationen. Organisationen also, die in einem pluralistischen Kontext operieren und deswegen, verschiedene Logiken in sich vereinen und diese jeweils ausbalancieren müssen. Und das gilt zum Beipsiel auch für Fernsehsender, Zeitungsverlage, Schulen oder Verwaltungsbehörden. Moderne Forschungseinrichtungen als multirationale Organisationen Moderne Forschungseinrichtungen sind ebenfalls ein gutes Beispiel für diese Organisationen:

Sie vereinen mindestens drei verschiedene – wenn nicht mehr – Logiken in sich: die der Lehre, der Forschung und der Politik. Fallweise kommt noch die Logik der Ausbildung, der Technologieentwicklung oder des Marktes dazu.

Für das Management dieser Organisationen bedeutet das, die verschiedenen Rationalitäten so miteinander ins Spiel zu bringen, dass keine Rationalität dominant wird, sondern dass die Energie der Gesamtorganisation im Zusammenspiel der Rationalitäten gefunden wird. Ein so verstandenes Management setzt Reflexion voraus und kann nur als fortdauernder Prozess verstanden werden.

Was bedeutet das für die Strategieentwicklung?
Wie erfolgt Strategieentwicklung in multirationalen Organisationen? Sicher nicht als Planung, die dann einfach nur umgesetzt wird. Vielmehr handelt es sich um einen interaktiven, emergenten Prozess, in dem das Management seine Fähigkeit zur Verfügung stellt, zwischen den Rationalitäten zu vermitteln, zwischen konkreten Ansätzen und Konzepten eine Balance zu finden und es ihm gelingt, einen Zirkel von top dowm und bottom up zu kreieren, der das Wissen in der Organisation nutzt und Strategie trotzdem als Führungsaufgabe etabliert.

Henry Mintzberg hat dies so beschrieben: „Strategies are not tablets carved atop mountains, to be carried down for execution; they are learned on the ground by anyone who has he experience and capacity to see the general beyond the specifics” (Mintzberg 2009: 163). Unser Ansatz der Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsaufgabe setzt hier an und bietet für diese Art der Strategieentwicklung den passenden Rahmen. Gleichzeitig vermitteln wir in unseren Leadership Development Programmen eine strategische Grundkompetenz, durch die das von Mintzberg beschrieben Grundmuster wirksam umgesetzt werden kann. Und nicht nur deshalb sollten gerade in multurationalen Organisationen Leadership Development und Strategiearbeit eng miteinander verzahnt sein. Dazu im nächsten Blogbeitrag mehr…