15. Juli 25

Personalkürzungen: Jetzt ist Führungs-Kraft gefragt!

Aus einem aktuellen Fall: Nach langen Jahren florierender Geschäftsentwicklung muss in einzelnen Geschäftsbereichen eines Industrieunternehmens Personal abgebaut werden, um das Unternehmen insgesamt stabil auf Kurs zu halten.

Was sich wie ein kalkulatorisches Problem liest, ist für die Führungsteams mit echten Schmerzen verbunden: Sie haben ihre Mannschaft mit Herzblut aufgebaut, in herausfordernden Zeiten bei der Stange gehalten, zu Teams zusammengeschweißt und selbst mit angepackt. Sie haben sich über die Jahre zu eingeschworenen Gemeinschaften entwickelt. In ihrem ganz eigenen Stil haben sie – manchmal ein wenig patriarchalisch – Bindung geknüpft, Nähe gesucht, Familienprobleme geteilt. Und nun: Zusammenhalten funktioniert nicht mehr.

Wir erleben Führungskräfte in einer veritablen Identitätskrise: Sie sind nicht geübt darin, unangenehme Arbeitgeberpositionen zu vertreten, sie haben selbst Angst vor dem, was kommt und sie haben keine beruhigenden Antworten parat. Ihre Rolle im Prozess mäandert zwischen eigener Betroffenheit, Wut, Enttäuschung und dem Versuch, den "Laden" irgendwie am Laufen zu halten.

Da erreichen auch wir Berater*innen unser Limit, vieles klingt verdächtig hohl (ja, auch die Veränderungskurve!). Wir ringen mit unserer Rolle: Wir erleben, wie unsere bekannten Instrumente, unsere bewährten Modelle und Leitplanken an Kraft verlieren. Wir stoßen an Grenzen, wenn wir spüren, dass wir keine Lösungen anbieten können – oder gar nicht sollen. Wenn unsere Interventionen ins Leere laufen, weil der Raum für Veränderung gerade nicht offen ist. Wenn wir mitbetroffen sind, im Mitleiden, im Zweifel, manchmal auch in der Wut. Beratung in solchen Zeiten bedeutet, die eigene Ohnmacht anzuerkennen – und trotzdem präsent zu bleiben. Es braucht Mut, in der Ungewissheit zu stehen, nicht zu wissen und nicht zu retten – und genau das zum Angebot zu machen.

Wir treffen Führungskräfte in kleinen Gruppen, in denen wir mit der Ohnmacht arbeiten, ohne in Aktionismus zu verfallen. Dabei setzen wir zum Beispiel auf folgende Elemente:

• Orientierung: Q&A-Session zu allen Fragen des anstehenden Transformationsprozesses, damit die Führungskräfte alle Informationen zur Verfügung haben und ernst genommen werden.
• Respekt: Wertschätzung für das Geworden-Sein und das Angebot, gemeinsam eine Haltung zu entwickeln, welche die wichtige unterstützende Funktion von Führungskräften würdigt.
• Emotionen besprechbar machen: Gespräche ermöglichen, die einen sicheren Umgang mit Gefühlen erlauben – egal ob Wut oder Verzweiflung – ohne den Mitarbeitenden zu vermitteln, dass ein Gespräch alles löst. 
• Selbstwirksamkeit: Auch wenn man eine Veränderung nicht selbst gewählt hat und sich als Opfer fühlt, ist es wichtig, ins eigene Handeln zu kommen – den Circle of Influence zu erweitern und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Das gilt auch für Führungskräfte. Hier fragen wir nach dem nächsten und übernächsten Schritt.
• Das eigene Rollenbild klären: Führungskräfte sollen keine ruhelosen Helfer*innen sein und auch keine Held*innen und Robin Hoods. Was kann also der besondere Nutzen meiner "Führungs-Kraft" in dieser Konsolidierungszeit sein? Auf diese Frage entwickeln wir individuelle Antworten und überlegen gemeinsam, woran die Mitarbeitenden diese Rolle festmachen können.
• Resilienz in den Blick nehmen: Kräfte sammeln, sich fokussieren, im Hier und Heute sein, einen Schritt nach dem anderen machen. Vielen Führungskräften ist gar nicht bewusst, woran es liegen kann, dass manche mit guter Kraft durch den Prozess gehen.
• Die Führungsteams stärken: Not macht viele einsam – Stabilität sichern geht am besten gemeinsam. Die Vernetzung ist hilfreich – und die Teilnehmenden nehmen aus dem seminaristischen Setting dieses Bild für ihr eigenes Führungsteam mit.

Dabei versuchen wir nicht, wissend zu sein, sondern den Weg zu begleiten. In Krisen kann keiner trivialisierende Besserwisserei gebrauchen. Anschlussfähigkeit als Berater*in bekommt eine ganz neue Bedeutung.

Welche möglichen Beratungsrollen finden wir in unserem inneren Team vor, die uns helfen können, eine gute Haltung in der Begleitung zu zeigen? Folgende Rollen können wirksam sein, wenn wir selbst nicht in Aktionismus verfallen und schnell helfen wollen:

• Die Haltgebende: Strukturen, Sicherheit und emotionale Erdung bieten, z.B. strukturierende Planung, Raum für Verlässlichkeit und Rituale für Übergänge. Diese unterstützen, emotionale Spannungen zu regulieren, wenn alles ins Rutschen gerät – unsere Containment-Funktion.
• Der Spiegel: Beobachten, aufmerksam sein und benennen, was ist – ohne zu urteilen. So ermöglichen wir Selbstbeobachtung und unterstützen die Selbstwirksamkeit.
• Die Resonanzkörper: Wir laden ein, das Unausgesprochene zu sagen und den Ängsten und Dilemmata eine Stimme zu geben. Dies unterstützt die Bearbeitungsfähigkeit.
• Die Möglichkeitsöffner: Wir schauen über das Offensichtliche hinaus und bieten andere Perspektiven an, inspirieren und stellen zukunftsgerichtete Fragen im Lösungsraum – mit der lösungsfokussierten Haltung von de Shazer.
• Die Mitfühlende: Wir lassen uns berühren, sind schwingungsfähig, halten Gefühle aus zwischen Nähe und Distanz.

Dabei sind wir keine Beratungsmaschinen. Auch wir finden uns manchmal in Situationen, in denen wir uns schützen müssen, uns etwas zu viel wird und wir raus müssen. Gleichzeitig sind wir dankbar, dass wir diese emotionale Arbeit leisten dürfen und Organisationen, die uns beauftragen, genau diese Begleitung anbieten zu können. Denn das bedeutet, dass sie selbst verstanden haben, dass es mehr als nur triviale Rezepte braucht, um miteinander durch krisenhafte Situationen zu gehen. Gerne teilen wir unsere Erfahrungen mit Ihnen.