28. Juli 26
Performance Management. Taken to the Next Level.
Denn Sie wissen nun, was sie tun ...
Wenn eine Organisation die Ambition hat "einfach gut" oder sogar "best of class" zu sein, reicht ein gutes Gefühl allein nicht aus. Gewünscht sind dann belastbare Zahlen, Daten und Fakten, die belegen, dass sie diesem Anspruch tatsächlich gerecht wird oder sich zumindest auf dem Weg dorthin befindet. Falls dem nicht so ist und die Entwicklung in eine weniger positive Richtung zeigt, will sie auch das frühzeitig erkennen. Kurz: Sie will wissen, was sie tut und sich selbst anhand der Ergebnisse des eigenen Handelns als Organisation einschätzen können.
Das Anliegen, genau diese Art von Standortbestimmung vorzunehmen, motivierte unseren Kunden, das bisher auf punktuellen und dezentralen Initiativen beruhende Performance Management in einem Projekt neu und ganzheitlich aufzusetzen. Wir, die osb international, haben dieses Vorhaben begleitet und unsere Change-Management-Expertise und unsere Perspektiven auf Anpassungsanforderungen im Organisationsdesign eingebracht.
Warum war ein übergreifendes Performance Management unbedingt gewollt?
Als Einkaufseinheit eines international agierenden Unternehmens bewegt unser Kunde jedes Jahr ein Einkaufsvolumen im mittleren einstelligen Milliardenbereich. Bei dem gegebenen Level an Transparenz lag es auf der Hand, dass es unerkannte Effizienzpotenziale gab. Der erste Treiber für die Entwicklung eines Performance Managements war somit, einen umfassenden Einblick in die Lieferantenbeziehungen entlang des gesamten Einkaufsprozesses zu erlangen. Ziel war es, im Spannungsfeld von Kosten und Verfügbarkeit eine belastbare und faktenbasierte Grundlage für Entscheidungen in einem zunehmend dynamischen Umfeld zu schaffen. Die so verbesserte Entscheidungsfähigkeit ermöglicht nicht nur, den Beitrag des Einkaufs zur Erreichung der organisationalen Ziele zu erhöhen, sie stärkt zugleich die Zukunftsfähigkeit der gesamten Einkaufsorganisation.
Ein zweiter Treiber war die mittel- bis langfristige Entwicklung des Einkaufs hin zu einer datengetriebenen Organisation. Dabei sollten Daten gemeinsame Realitäten schaffen, Entscheidungsfähigkeit durch Transparenz stärken und durch ihre vermehrte Verfügbarkeit die Selbststeuerung der Organisation im Sinne eines Empowerments strukturell unterstützen.[1]
Mit Blick auf diese beiden wesentlichen Treiber wird deutlich, dass sich ein "Next-Level-Performance-Management" nicht auf die Bereitstellung valider Daten in Dashboards und Reports mit intuitiver Userexperience reduzieren lässt – auch wenn dies allein bereits eine immense Herausforderung in gewachsenen IT-Landschaften darstellt.
Vielmehr galt es, das Performance Management als methodischen Ansatz bei Führungskräften und Mitarbeitenden zu verankern – trotz einer verbreiteten Skepsis gegenüber der neu geschaffenen Transparenz. Gleichzeitig musste es im Einkauf so aufgestellt werden, dass sich stabilisierende Push- und Pull-Kräfte entfalten konnten. Diese haben sich als wichtiges Hilfsmittel erwiesen, um initiale Widerstände zu bearbeiten.
Was waren die essenziellen Eckpfeiler im konzeptionellen Design?
Den ersten Eckpfeiler bildet der im Projekt entwickelte Performance-Management-Cycle. Er beantwortet die Frage: "Was ist im Performance Management prozessual zu leisten?"
Der Kreislauf umfasst vier Elemente. Am Beginn steht die Definition von Zielen (Targets), die in Key Performance Indicators (KPIs) übersetzt werden (1). Darauf aufbauend erfolgt die eigentliche Performance-Messung (2) mithilfe von Dashboards und Reports. Im Falle einer Soll-Ist-Abweichung wird eine Ursachensuche initiiert (3). Auf dieser Grundlage werden gegebenenfalls geeignete Maßnahmen (4) abgeleitet und umgesetzt. Die Elemente 2 und 3 finden im Format des Performance-Dialogs in Teams statt.
Neben den Dashboards wurden weitere Tools – beispielsweise zum Tracken von Maßnahmen – entwickelt und auch Subprozesse beschrieben, um die Lernfähigkeit der Organisation systematisch zu erhöhen und damit die Umsetzung des Kreislaufs zu unterstützen.
Der zweite wesentliche Eckpfeiler ist die sogenannte Performance-Kaskade.
Werden in einem Team artähnliche Tätigkeiten ausgeführt und gemeinsame Ziele (in KPIs formuliert) verfolgt, dann ist die organisatorische Abgrenzung des Teams geeignet, um einen sinnvollen Performance-Dialog zu führen. Mitunter können, wenn in einem Team unterschiedliche Tätigkeiten – mit unterschiedlichen Zielen (KPIs) – bearbeitet werden, auch mehrere verschiedene Performance-Dialoge innerhalb eines Teams sinnvoll sein. Ebenso können gleichartige Dialoge in mehreren Teams stattfinden, wenn diese mit artähnlichen Tätigkeiten befasst sind. Wird neben der Artähnlichkeit auch das Aggregationslevel (im Kundenprojekt gekoppelt an hierarchische Level) berücksichtigt, können die Performance-Dialoge in einer pyramidalen Struktur mit vertikalen Verzahnungen dargestellt werden. Aus den daraus ableitbaren Pull-Effekten wie auch aus den horizontalen Abgleichen sind stabilisierende Effekte für das gesamte System des Performance Managements in der Einkaufsorganisation hervorgegangen.
Welche (Change-)Interventionen waren erfolgreich?
Nicht alle der rund 400 Mitarbeitenden der globalen Einkaufsorganisation haben die Einführung des Performance Managements begrüßt. Transparenz wurde teilweise mit Kontrolle gleichgesetzt. Soll-Ist-Abweichungen im Team zu thematisieren wurde mit dem Risiko des Fingerpointings verbunden. Hinzu kam die Sorge, sich in einem Datendschungel zu verlieren. Aus systemischer Sicht handelte es sich dabei um einen erwartbaren Ausdruck bestehender organisationaler Muster und Erfahrungen.
Insofern benötigte es geeignete Intervention, die einerseits am gemeinsamen Mindset ansetzen und andererseits durch gezieltes Enabling wirken – insbesondere durch Weiterentwicklung der Data Literacy.
Neben intensiven Kommunikationsmaßnahmen, wie regelmäßigen internationalen Broadcasts (für alle Mitarbeitenden offene Kurzvideokonferenzen mit Updates aus dem Projekt), wurde ein zielgruppenorientiertes Qualifizierungsprogramm angeboten.
Hierbei wurden die für das Performance Management neu eingeführten Rollen gezielt berücksichtigt: die Dialog Owner, die in ihren Teams für die Lebendigkeit des Performance-Management-Cycles verantwortlich sind – mit den Performance-Dialogen als zentrales Element. Sowie die Dialog-Teilnehmenden, die sich über die Performance-Dialoge und die Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen einbringen.
Die Dialog Owner wurden im Rahmen einer verpflichtenden Basisschulung gezielt auf ihre Rolle vorbereitet. Die Inhalte reichten von Moderationskompetenz über den Umgang mit Dashboards bis hin zur Interpretation von Daten. Ergänzend wurden 1:1-Coachings und Peer-Austauschformate angeboten, um auf die spezifischen Anforderungen einzugehen. Ein für alle offenes und – in der Rückschau unerwartet wirksames – Format war die Open Hour. Ursprünglich gedacht als „Sprechstunde“ für Fragende wurde es zu einem Anziehungspunkt für Neugierige. Viele nutzten das Format, um zuzuhören, aktuelle Fragestellungen mitzuverfolgen, an spontan entwickelten Lösungen zu partizipieren, "good practices" auszutauschen. Die Open Hour wurde zu einem zentralen Kommunikationsformat.
Hier wurde spürbar, wie die ursprüngliche Sorge vor zusätzlicher Transparenz im Verlauf des Projekts einer wahrgenommenen Unterstützung durch klare Zahlen in den Lieferantenbeziehungen wich. Denn durch diese belastbaren Daten wurde der Dialog mit Kund*innen – als Kernaktivität des Einkaufs – auf ein besseres argumentatives Fundament gestellt.
Das Projekt hat von der Ursprungskonzeption bis zum geplanten Abschluss des sequenziellen Rollouts einen langen, mehrjährigen Weg durchlaufen. Die hier nicht weiter ausgeführten technischen Herausforderungen – wie Plattformwechsel oder Datenvalidierungen – haben zur langen Laufzeit beigetragen, konnten den erfolgreichen Abschluss aber nicht untergraben: Das Performance Management läuft. Gleichzeitig gibt es weiterhin Bedarf an Stabilisierung. Das wird im Zuge des Projekts durch spezifizierte Rollen und Prozesse vorangetrieben.
Auch ein Nebeneffekt soll nicht unerwähnt bleiben: Das Performance Management hat den Spirit der globalen Procurement-Community bestärkt. In den verschiedenen Dialogformaten der Einführungsphase wurden zusätzlich Begegnungen über Hierarchien und Standorte hinweg ermöglicht. Vor allem aber verfügt die Einkaufsorganisation nun über eine ergänzende, gemeinsame und auf akzeptierten Fakten basierende Möglichkeit, sich selbst zu beschreiben. Das neue Performance Management reduziert dabei nicht die Komplexität des Einkaufs, macht sie jedoch beobachtbar und bearbeitbar.
Anders formuliert: Sie wissen nun, was sie – gemeinsam – tun.
[1] Zu den Aspekten einer datengetriebenen Organisation und ihrem Einfluss auf eine kollaborative Organisation siehe auch Glatzel/Lieckweg (Hrsg.), Collaborative Organization, 2025.
[JB1]
