11. November 25

Nur Mut! – Konfliktmoderation für Führungskräfte

Bei unserer Arbeit in Organisationen erleben wir immer wieder, dass Führungskräfte zögerlich und verunsichert reagieren, wenn es um Unstimmigkeiten oder Konflikte im Team geht: "Bilde ich mir das vielleicht nur ein? Höre ich das Gras wachsen? Ich möchte jetzt nichts falsch machen, damit das Ganze nicht eskaliert. Außerdem sind wir hier nicht im Kindergarten, die Betroffenen sollen das doch selbst klären. Das sind alles erwachsene Menschen…".

Konflikte werden in der Regel als unangenehm erlebt. Gleichzeitig gehören sie in Organisationen zum "ganz normalen Alltag". Man könnte sagen, Organisationen sind dazu da, Konflikte zu lösen. Sie müssen – immer wieder aufs Neue – tragfähige Lösungen für paradoxe, widersprüchliche und meist komplexe Fragestellungen erarbeiten. Das stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten, ist anstrengend und kann einem schon mal ordentlich auf die Nerven gehen.

Eine Führungskraft beschreibt es so:

"In meiner Zeit in einem international aufgestellten Unternehmen habe ich erlebt, dass Konflikte oft nicht angesprochen wurden – die Folge war Misstrauen, Machtkämpfe und Energieverlust. Aus dieser Erfahrung heraus weiß ich: Konflikte sind nicht das Problem – sondern das Schweigen darüber.“

"Clean up the air" heißt es daher in der jungen Szene. Wenn man den Eindruck hat, "es liegt was in der Luft" oder "es herrscht dicke Luft", macht es Sinn, die Situation anzusprechen und zu klären. Fritz B. Simon bringt es auf den Punkt: "(Vorgesetzte) müssen Konflikten, deren Wirkung als destruktiv einzuschätzen ist, ein Ende setzen. Wer hier tatenlos zusieht und sich nicht einmischt, verfehlt seinen Job." Timm Richter und Torsten Groth sprechen sogar von "unterlassener Hilfeleistung", wenn Führungskräfte in kritischen Situationen von ihrem Entscheidungsrecht bzw. von ihrer Entscheidungsmöglichkeit keinen Gebrauch machen.

Es ist verständlich, dass Führungskräfte in konflikthaften Situationen selbst unter Druck geraten. Umso wichtiger ist es, dass sie ein klares Bild über die eigene Rolle in Konfliktsituationen haben: Was ist die Aufgabe der Führung?
Dabei ist ein differenzierter, diagnostischer Blick auf die jeweilige Situation hilfreich. Je nachdem, wie weit ein Konflikt bereits fortgeschritten ist, sind die Möglichkeiten der Konfliktlösung zwischen Mitarbeitenden und auch die Rolle der Führung unterschiedlich.
Das Modell der Konflikteskalation nach Glasl bietet eine gute Orientierung, worin der Handlungsspielraum von Führung besteht und ab welcher Eskalationsstufen es sich empfiehlt, externe Moderation beizuziehen.

Auf den ersten beiden Stufen Verhärtung & Polemik sowie Debatte besteht die Rolle von Führung darin, Klärung zwischen den Beteiligten einzufordern. Je nach Kompetenzen der Konfliktparteien, kann Führung eine eigenständige Lösung erwarten.
Wenn die Voraussetzungen dafür nicht gegeben sind, moderiert Führung auch auf diesen Stufen die direkten Klärungsgespräche zwischen den Beteiligten. Hilfreich ist, wenn Führung klar benennt, welche Ergebnisse sie auf der fachlichen Ebene erwartet und dass ein wertschätzender Umgang mit unterschiedlichen Meinungen eine Selbstverständlichkeit im Team darstellt.

Ab den Stufen 3 und 4 ist eine Bearbeitung des Konflikts unter Moderation der Führung notwendig. Bei noch weiter eskalierten Konflikten braucht es professionelle Konfliktmoderation.

Folgende ausgewählte, markante Merkmale und Interventionsschwerpunkte sollen Führungskräften in Konfliktsituationen Orientierung geben:

Eskalationsstufe 1: VERHÄRTUNG
Folgendes ist beobachtbar:

Sachliche Standpunkte verhärten immer öfter, prallen aufeinander
Zeitweilige Ausrutscher bewirken Befangenheit auf beiden Seiten

Fokus der Führungsinterventionen

"Stopp" von Streit über Ursachen und Hintergründe des Konflikts; stattdessen: Fokus auf Klärung strittiger Kernthemen
Unterbinden destruktiver Äußerungen und moderierende Förderung von Perspektivenvielfalt

Eskalationsstufe 2: DEBATTE und POLEMIK
Folgendes ist beobachtbar:

Polarisieren im Denken, Fühlen und Wollen, Schwarz-Weiß-Darstellungen
Verbale Taktiken: So tun, als ob man rational argumentiere
"Reden zur Tribüne" – Suche nach Anerkennung durch Einbeziehung Dritter

Fokus der Führungsinterventionen

"Stopp" von unfairen verbalen Taktiken und Aufdecken polarisierender Dynamiken
Entwicklung von Lösungsoptionen oder Szenarien als Entscheidungsbasis und Ausstieg aus "Ping-Pong-Spiel"; gezielte Integration von Bedenken und Einwänden

Eskalationsstufe 3: TATEN statt WORTE
Folgendes ist beobachtbar

Reden hilft nicht mehr – Debatten enden in Sackgassen – Taten sollen die eigene Dominanz im Konflikt erhöhen ("Wir machen jetzt einfach mal...")
Einfühlungsvermögen geht verloren und die Konfliktdynamik beschleunigt sich durch Misstrauen

Fokus der Führungsinterventionen

"Stopp" des unabgestimmten Aktionismus
Offenes Ansprechen der wahrgenommenen Diskrepanzen zwischen verbalen und non-verbalen Botschaften und Stärkung der Empathie
Zurück zur Sachebene

Eskalationsstufe 4: IMAGES und KOALITIONEN
Folgendes ist beobachtbar

Verdecktes gegenseitiges Provozieren und Ärgern erfolgt geschickt und kaum nachweisbar
Stereotype Klischees und herabsetzende Aussagen in Bezug auf Wissen und Können des Konfliktgegners
Werben von Anhängern, um die eigene Position zu stärken

Fokus der Führungsinterventionen

"Stopp" gegenseitiger Herabsetzungen und ausgrenzender Gruppenbildung
Klare Rahmenbedingungen für Gesprächskultur setzen bzw. in Erinnerung rufen
Prozess der geplanten Konfliktmoderation für alle transparent machen und einhalten
Wechsel auf Metaebene: Erkennen der Wahrnehmungsmechanismen, die zu Verzerrungen geführt haben

Konflikte verlangen gute Beobachtung und sind sowohl intellektuell als auch emotional fordernd. Wenn Führung eine klare, wertschätzende Grundhaltung einnimmt, das Prinzip der Allparteilichkeit wahrt und je nach Eskalationsstufe differenziert vorgeht, erhöht das die Chance auf Deeskalation und gelingende Kooperation. Ergänzend ist Humor dabei eine wunderbare Ressource zur Distanzierung vom Konflikt und Auflockerung in verhärteten Situationen. Der eingesetzte Mut, Konflikte zu bearbeiten und sie nicht unter den Teppich zu kehren, macht also viel Sinn!

Literatur:

Glasl, Friedrich (2004): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt Verlag
Glasl, Friedrich (2008): Selbsthilfe in Konflikten. Haupt Verlag
Simon, Fritz B. (2012): Einführung in die Systemtheorie des Konflikts. Carl Auer Verlag
Richter, Timm, Groth, Torsten (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie. Carl Auer Verlag