15. Juli 25

Kultur bewahren – Wege zur erfolgreichen Integration von kleinen Unternehmen

Wenn mittelständische Unternehmen kleine, innovative Firmen übernehmen, stehen oft folgende Ziele im Vordergrund: Mehr Agilität, mehr Kundennähe, mehr Innovationskraft. Dies ist nachvollziehbar – schließlich verfügen diese kleinen Einheiten meist genau über die Dynamik, die sich größere Organisationen wünschen.

Doch was in der Absicht vielversprechend klingt, scheitert oft an der Realität des Integrationsprozesses. Wir erleben das aktuell in einem Kundensystem: Statt Agilität wird Bürokratie übertragen, statt Kultur zu bewahren, wird sie stillgelegt. Das kleinere Unternehmen wird strukturell eingegliedert – kulturell aber aufgelöst. "Wer nur Strukturen übernimmt, verliert das Potenzial. Wer Kultur integrieren will, muss auch bereit sein, sich selbst zu verändern." (Oliver Haas)

Nicht selten handelt Führung, als ob sich Kultur einfach "mitübernehmen" ließe. Doch Kultur ist kein Add-on, kein Feelgood-Faktor. Sie ist ein soziales Betriebssystem – und hochgradig verletzlich. Sobald eine Organisation beginnt, Prozesse, Sprache und Führung des kleineren Unternehmens zu verändern, beginnt ein subtiler Entwertungsvorgang (übrigens von beiden Seiten). Die bisherige Identität des Unternehmens kommt ins Wanken. Das, was den Erfolg bisher ermöglicht hat, geht verloren.

Die Folgen sind Rückzug, Demotivation, stille und reale Kündigungen. Das unternehmerische Denken, das man gewinnen wollte, verpufft. Das größere Unternehmen hat nun mehr Mitarbeitende – aber nicht mehr "Agilität".

Machtfragen ernst nehmen

Integrationsprozesse sind immer auch Machtprozesse. "Wer übernimmt, setzt die Standards in Bezug auf Sprache, Meetingformate und Entscheidungslogiken und bestimmt, welche Wirklichkeit bestehen bleibt." (Wimmer) Was unbewusst geschieht, hat oft eine viel stärkere Wirkung als halbherzig geplante Change-Formate. Die kulturelle Prägung des kleineren Unternehmens hat keine Lobby – und auch keine Chance, sich zu behaupten.

Niklas Luhmann beschreibt Organisationen als operative Systeme mit einer jeweils eigenen Sinnlogik. Wird diese Logik durch eine fremde Struktur ersetzt, bricht Orientierung weg – und damit auch Identifikation und Handlungsspielraum. Eine gelingende Integration verlangt deshalb ein bewusstes Aushandeln von Macht: Was darf anders bleiben? Wo entsteht ein neues Gemeinsames? Wer hat Gestaltungsräume – und wer muss sich bewegen?

Führung muss sich mitverändern

In der Integrationspraxis bleibt oft eine Seite außen vor: Die Führung des größeren Unternehmens. Während die kleine Organisation transformiert wird, bleibt die Führungsmannschaft der übernehmenden Organisation unangetastet – strukturell wie kulturell. Genau darin liegt das Risiko. Führung muss nicht nur steuern, sondern sich selbst zum Teil des Wandels machen. Die Vorstellung, man könne das Beste des anderen übernehmen, ohne das Eigene zu hinterfragen, ist eine Illusion. "Transformation braucht nicht nur ein Ziel – sie braucht die Bereitschaft, unterwegs anders zu werden." (Oliver Haas)

Manche Organisationen versuchen das Problem mit der Gründung von Spin-offs zu lösen. Wir beobachten in unserer Praxis aber, dass ein Unternehmen gerade mit der Gründung eines Spin-offs häufig Bedingungen schafft, die eine zukünftige Integration sehr schwierig machen. In unserem Fall wurde in keiner der beiden Organisationen die Zielsetzung der Gründung einer "Schnellboot"-Parallelorganisation kommuniziert. Das "Spielen nach eigenen Regeln" in der kleinen agilen Gruppe führt nun bei der Re-Integration zu Abstoßungserscheinungen auf beiden Seiten.

Um dauerhaft erfolgreich zu sein, ist es für etablierte Unternehmen zielführend, eine Gruppe zu gründen, die in ihre Organisation integriert ist oder – geplanter und kommunizierter Weise – irgendwann integriert wird. Dies erfordert eine ausreichende Einbindung in die Logik und Ressourcenausstattung der Muttergesellschaft und gleichzeitig die Sicherung eines geschützten Rahmens für die Besonderheiten der Gruppe. Nur dann ist die Gruppe in der Lage, ihre zahlreichen Stärken voll auszuschöpfen und den Vorteil des etablierten Unternehmens zu nutzen. Hier ist das Organisationsdesign im Rahmen des Veränderungsprozesses gefordert. Im Wesentlichen gibt es zwei praktikable Strategien für den langfristigen Erfolg: Ein Unternehmen kann eine autonome Einheit schaffen, die später wieder eingegliedert wird (der getrennt-integrierte Ansatz), oder sie bildet eine interne Einheit, die bleibt, wie sie ist (der integriert-führende Ansatz). Beide Strategien enden mit der Integration, aber sie nutzen unterschiedliche Wege, um dorthin zu gelangen (Westerman et al).

Führung hat hier die Rolle ein "Integrationsdesign" zu schaffen. Es geht dabei nicht um Angleichung, sondern darum Verbindungsräume zu schaffen. Und Führung muss kulturelle Due Diligence betreiben: Werte, Rituale und Denkweisen sind genauso entscheidend für den Integrationserfolg wie Zahlen.

Warum es eine Führungsallianz braucht

Eine erfolgreiche Integration braucht eine Führungsallianz auf Augenhöhe. Das bedeutet nicht Gleichmacherei, sondern ein gemeinsames Commitment: Die Führungskräfte beider Organisationen verpflichten sich der Mitgestaltung eines neuen Ganzen – nicht dem Bewahren des Alten.

Diese Allianz muss

• Vertrauen aufbauen, bevor Prozesse verändert werden,
• Führung auf Augenhöhe leben, Vertrauen statt Kontrolle, Zuhören statt Überstülpen,
• kulturelle Dialogräume schaffen, nicht nur Projektpläne,
• Ambiguität zulassen, statt vorschnell zu harmonisieren und
• Entscheidungen gemeinsam verantworten, statt sie in Hierarchien zu verlagern.

Nur wenn Führung bereit ist, sich auf diese Spannung einzulassen, kann aus einer Übernahme echte Transformation entstehen. "Führung heißt, den Raum offenzuhalten, in dem Neues entstehen kann – auch wenn es das Alte in Frage stellt." (Rudi Wimmer)

Fazit: Kultur ist kein Beiwerk – sie ist der Hebel

Wer Kultur nicht mitdenkt, bekommt Strukturen ohne Leben. Wer Macht nicht reflektiert, wird Integration zur Assimilation machen. Und wer Führung nicht verändert, wird Wandel managen – aber nicht gestalten.

Weiterführende Literatur:

Oliver Haas, Klaus North, Claus-Bernhard Pakleppa (2022): Transformation. Tiefgreifende Veränderungen verstehen, ermöglichen und gestalten. 1. Auflage. Verlag Franz Vahlen GmbH. München.

Edgar H. Schein, Peter Schein (2018): Organisationskultur und Leadership, 5. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH

George Westerman, Diedier Bonnet, Andrew McAfe (2014): Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation, Harvard Business Review Press 

George F. Westerman (MIT Sloan): verschiedene Artikel und Whitepapers über digitale Reife, Leadership, und Mitarbeiterintegration

Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer (2014): Systemische Strategieentwicklung: Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider (Systemisches Management). Organisation und Beratung: Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis Gebundene Ausgabe