11. November 25
Künstliche Intelligenz: Der Mensch als Wettbewerbsfaktor
Die digitale Transformation – so unsere These – ist in ihrem Kern eine paradoxe Herausforderung. Natürlich geht es darum, neue Technologien zu erschließen und produktiv zu nutzen: Nach Internet und digitalen Plattformen verändert generative künstliche Intelligenz (KI) immer grundlegender Geschäftsmodelle, Organisationsmodelle und Führung (mehr dazu in unserer neuen Studie KI trifft auf Organisation). Zugleich muss Führung innerhalb der technologiegetriebenen Transformation den "human factor" von Organisationen stärken und weiterentwickeln. Denn die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen und Begegnungen wird zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil.
Der Faktor Mensch als Ressource in der digitalen Transformation
Die Veränderung der Arbeitswelt:
Der US-Ökonom Paul Krugman postulierte bereits 2011, dass künstliche Intelligenz die Berufswelt fundamental verändern werde. Er ging nicht nur davon aus, dass White-Collar-Jobs teilweise ersetzt würden. Auch all jene Berufe gewinnen für ihn wieder an Bedeutung, die für die Gesellschaft wichtig sind und sich mit zwischenmenschlicher Betreuung, Lernen und Fürsorge befassen, wie z.B. Pflege, Ausbildung oder Seelsorge.
Die Renaissance der lernenden Organisation:
Wie empirische Studien zeigen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor in der digitalen Transformation, dass es Organisationen gelingt, ihre Führungs- und Steuerungsmodelle grundlegend anzupassen. Im Wesentlichen geht es darum, die Lernfähigkeit der Organisation signifikant zu erhöhen – sowohl in Bezug auf den Einsatz der neuen Technologien als auch auf die dafür erforderlichen Anpassungen in Organisation und Führung.
Führung als Erfolgsfaktor in der Nutzung von Algorithmen:
Führung kann in der Nutzung von künstlicher Intelligenz den Unterschied machen. Eine empirische Studie im Investment Banking zeigte beispielsweise, dass der Führungsstil und die Zusammenarbeit zwischen Senior und Junior Bankern entscheidenden Einfluss darauf hatten, welche Ergebnisse mit der Nutzung von analytischen Tools und Algorithmen erzielt wurden. In einer hierarchischen Arbeits- und Führungsbeziehung nahmen die Bankangestellten die Ergebnisse des Algorithmus als selbstverständlich hin ("Blackboxing"). Wenn Senior und Junior Banker dagegen in einem Prozess der Ko-Konstruktion gemeinschaftlich mit den Algorithmen arbeiteten, hinterfragten sie vermehrt deren Wirkungsweise und Resultate – und erzielten so bessere Ergebnisse. Zudem wurde die Weiterentwicklung der Junior Banker gefördert.
Führung in der digitalen Transformation: den "Faktor Mensch" stärken
Führung kann im Kontext des vermehrten Technologieeinsatzes – insbesondere durch KI – einen Mehrwert schaffen, indem sie zwischenmenschliche Beziehungen und Begegnungen gezielt stärkt und fördert (wir betrachten hier also die Bearbeitung der Paradoxie von Mensch und Maschine als Führungsaufgabe, siehe den Beitrag von Thomas Schumacher in diesem Newsletter zur Paradoxie der Entscheidung im Rahmen von KI)
In einer Welt, in der Algorithmen immer mehr Entscheidungen treffen und künstliche Intelligenz zunehmend unser Arbeitsumfeld prägt, rückt eine menschliche Kernkompetenz wieder stärker in den Mittelpunkt: die Gabe soziale Dynamiken zu erfassen, zu deuten und gezielt zu gestalten. Diese Fähigkeit zur Kooperation ist ein evolutionäres Markenzeichen des Menschen – sie hat unsere Spezies über Jahrtausende hinweg geprägt und ist die Grundlage kultureller, gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen. Dieses Vermögen zur Zusammenarbeit entfaltet sich jedoch nicht im luftleeren Raum: Es lebt vom Gefühl der Zugehörigkeit und vom Erleben sozialer Verbundenheit.
Hybride Arbeitswelten, in denen physische Präsenz abnimmt und digitale Interfaces das Miteinander prägen, brauchen bewusst gestaltete Settings für echtes Gruppenerleben und gelebte Gemeinschaft. Auch klug gestaltete Großgruppenformate und Multi-Stakeholder-Dialoge bieten strukturierte Räume, in denen Komplexität gemeinsam verhandelt und Transformation kollektiv getragen werden kann. So können Teams, die selten physisch zusammenkommen, ihre Arbeits-, Konflikt- und Entscheidungsfähigkeit gezielt trainieren.
Auch in strategischer Sicht steht Führung an einem neuralgischen Punkt. Künstliche Intelligenz verändert die Spielregeln ganzer Branchen. Umso wichtiger ist es, inmitten der radikalen technologischen Umwälzungen nicht nur inhaltlich, sondern auch sozial Orientierung zu geben, Sinn zu stiften, Beziehungen zu formen und Dynamiken zu leiten.
Gesamtgesellschaftliche "grand challenges" beeinflussen zunehmend den Erfolg und die Wertschöpfung in Organisationen. Die Fähigkeit, sektorübergreifende Multi-Stakeholder-Dialoge zu moderieren und so die Transformation gesamtgesellschaftlicher Systeme aus der eigenen Organisation heraus mitzugestalten, wird daher immer wichtiger (z.B. im Arbeitsmarkt oder Bildungssystem im Kontext des Fachkräftemangels).
Unser Zwischenfazit
Die Forderung, als Führungskraft das Zwischenmenschliche zu stärken, ist keine nostalgische Sehnsucht nach einer technologieärmeren Welt. Im Gegenteil: Führungskräfte und auch Berater*innen sollten, neben der Entwicklung technologischer Kompetenzen, auch ihre eigenen Social Skills stärken und an die neuen Gegebenheiten anpassen, also die Fähigkeit, wirksame soziale Interaktionen zu organisieren, zu ermöglichen und zu gestalten. Hier zeigt sich die soziale Wirksamkeit von Führung in ihrer vollen Kraft: Wer Gruppendynamiken lesen und soziale Situationen aktiv gestalten kann, wird das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz nachhaltig und wirkungsvoll gestalten.
- Anthony, C. (2021): When Knowledge Work and Analytical Technologies Collide: The Practices and Consequences of Black Boxing Algorithmic Technologies. Administrative Science Quarterly, Vol. 66(4)1173–1212.
- Krugman, P. (2011): Degrees and Dollars. Essay in der New York Times. Quelle: www.nytimes.com/2011/03/07/opinion/07krugman.html
- Schmid, T., Stonig, J. (2024): Digitale Plattformen und Organisationsentwicklung. Die "Lernende Organisation 4.0". Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 3, S. 48-45.
