19. Mai 26
Konsolidierung als Chance: Wissenschaftsorganisationen führen in Zeiten knapper Kassen
Viele Führungskräfte in der Wissenschaft finden sich derzeit in einer ungewohnten Situation wieder: Sie sind konfrontiert mit zurückgehenden Fördermitteln, steigenden Kosten (beispielsweise bei Energie und Personal), zunehmendem Wettbewerb um Drittmittel und Fachkräfte – und das bei wachsenden Erwartungen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, was Exzellenz und Transfer ihrer Forschungsergebnisse angeht. Unter diesen Bedingungen geraten auch etablierte Forschungsorganisationen immer stärker unter wirtschaftlichen Druck. Konsolidierung und Restrukturierung werden zu zentralen Führungsaufgaben, oft auch verbunden mit einer strategischen Neuausrichtung.
Für die Führungsteams ist dies eine Herausforderung: Wissenschaftsorganisationen sind stark fachlich geprägt, durch hohe Autonomie einzelner Wissenschaftler*innen und Bereiche gekennzeichnet und kulturell auf Wachstum, Reputation und Exzellenz ausgerichtet. Wirtschaftliche Krisensituationen – mit der Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen, Leistungen zu überprüfen und auch schmerzhafte Entscheidungen zu treffen – passen zunächst nicht in diese Logik. Wir als osb international haben daher einen Managementprozess entwickelt, der Führungsteams in Wissenschaftsorganisationen dabei unterstützt, die richtigen Schritte miteinander zu gehen und Konsolidierungsprozesse mit ihren Organisationen wirksam zu gestalten. Er umfasst insgesamt fünf Phasen:
1. Krisensteuerung etablieren und gemeinsame Situationsdiagnose durchführen
Am Beginn steht eine ehrliche Bestandsaufnahme: "In welcher Situation befinden wir uns? Haben wir es mit einer Krise zu tun – und, wenn ja, mit welcher Art von Krise?" Im Restrukturierungsmanagement wird häufig zwischen Strategiekrise, Ertragskrise und Liquiditätskrise unterschieden, je nachdem, wie weit die Organisation noch von der Zahlungsunfähigkeit entfernt ist. In vielen Fällen ist dieser erste Schritt anspruchsvoller, als er zunächst erscheint. Finanzzahlen liegen teilweise nicht in ausreichender Tiefe oder Qualität vor oder können nicht interpretiert werden. Verdrängung, Scham oder operative Überlastung verhindern eine konzertierte Krisensteuerung, z.B. im Führungsteam oder einem speziell hierfür gebildeten (erweiterten) Krisenstab.
Die zentrale Führungsaufgabe besteht darin, ein gemeinsames Verständnis der Situation im Leitungsteam zu schaffen. Bei einer Liquiditätskrise müssen ohne Zeitverzug finanzielle Sofortmaßnahmen eingeleitet und gegebenenfalls ein (externes) Sanierungsmanagement installiert werden. Im klassischen Fall einer Ertragskrise bleibt dem Führungsteam noch etwas mehr Zeit, diese aus eigener Kraft zu managen und zu gestalten.
2. Leistungsportfolio analysieren – Stabilität und Zukunftsperspektiven schaffen
Im nächsten Schritt rückt die finanzielle und strategische Leistungsbasis der Organisation in den Mittelpunkt. In der Analyse geht es nicht allein um Kostentransparenz und -senkung, sondern auch um eine systematische Betrachtung der Zukunftsfähigkeit des Leistungsportfolios:
- Wo erwirtschaftet die Organisation stabile Einnahmen bzw. wo ist sie gut finanziert?
- Welche Aktivitäten sind strategisch wichtig, aber wirtschaftlich belastend?
- Wo werden Aktivitäten aufrechterhalten, die keine Perspektive mehr haben und unterfinanziert sind?
- Wo liegen gegebenenfalls neue zukünftige Chancen in Forschung und Kooperation?
Instrumente wie z.B. Portfolioanalysen können dabei helfen, Projekte und Leistungen nach Kriterien wie Nachfragepotenzial, Finanzierungssituation oder wissenschaftlicher Reputation zu bewerten. Im Führungsteam erfordert es jedoch einer besonderen Reife, sie systematisch einzusetzen: Forschungsfelder sind eng mit fachlicher Identität und persönlichem Engagement verbunden. Entscheidungen über Projekte oder Programme können daher schnell als Bewertung von Personen oder Disziplinen interpretiert werden.
3. Entscheiden – Konsolidierung und Strategie zusammen denken
Sobald Transparenz über die finanzielle Lage und das Leistungsportfolio besteht, müssen konsequente Entscheidungen getroffen werden. Auch hier entstehen zwischen Führungskräften immer wieder Scheinlösungen oder offene Spannungen: Schmerzhafte Einschnitte werden nur halbherzig erwogen, hinausgezögert oder nicht gemeinschaftlich getragen. "Echte", im Team getragene Entscheidungen kommen dann zustande, wenn das Gefühl entsteht, dass alle etwas zum Erfolg des Ganzen beitragen und die Gesamtlösung für die Organisation strategisch Sinn ergibt – nicht zuletzt auch für die zukünftigen eigenen Forschungsaktivitäten.
In der heutigen dynamischen Umgebung lassen sich dabei finanzielle Konsolidierung und strategische Weiterentwicklung kaum noch voneinander trennen. Konsolidierungsprozesse umfassen häufig eine doppelte Transformation: Kurzfristige Effizienzmaßnahmen und langfristige Neuausrichtung gehen Hand in Hand – beides muss im Führungsteam gemeinschaftlich erarbeitet, entschieden und schließlich umgesetzt werden.
4. Organisation mobilisieren – mit überzeugender Change-Kommunikation
Selbst gute Entscheidungen entfalten erst dann Wirkung, wenn es gelingt, die gesamte Organisation miteinzubeziehen: Auch in Wissenschaftsorganisationen hängt der Erfolg von Konsolidierung und Neuausrichtung von der Bereitschaft der Mitarbeitenden ab, notwendige Maßnahmen mitzutragen, diese weiter zu konkretisieren und aktiv umzusetzen – und dies in einem Kontext, in dem Autonomie, fachliche Identität und intrinsische Motivation eine besonders große Rolle spielen. Letztere dürfen durch die Veränderungen nicht "abgetötet" werden.
Deshalb braucht Veränderung ein attraktives Zukunftsbild und eine überzeugende Change Story: Warum ist Veränderung notwendig? Wohin soll sich die Organisation entwickeln? Welche Schritte stehen an? Was bedeutet das für das Team bzw. die Einzelperson? Besonders wichtig ist dabei die Rolle der mittleren Führungsebene: Sie übersetzt strategische Entscheidungen in konkrete Arbeitssituationen und prägt maßgeblich, wie Veränderungen im Alltag wahrgenommen werden. Hierfür muss sie allerdings in einem ersten Schritt auch erst einmal selbst für den Prozess gewonnen, vorbereitet und aktiviert werden.
5. Umsetzung sichern – mit Konsequenz- und Fortschrittsmanagement
Die eigentliche Bewährungsprobe beginnt mit der Umsetzung: Maßnahmen müssen konsequent verfolgt, Fortschritte überprüft und gegebenenfalls nachjustiert werden. Erfolgreiche Konsolidierungsprozesse zeichnen sich durch ein engmaschiges Monitoring im Führungsteam aus: klare Verantwortlichkeiten, regelmäßige Reviews und transparente Fortschrittsmessung.
Gleichzeitig braucht Transformation sichtbare Erfolge. Erste Fortschritte – etwa stabilisierte Kennzahlen, neue Kooperationen oder strategische Initiativen – stärken das Vertrauen in den eingeschlagenen Weg und sollten in die kontinuierliche Veränderungskommunikation aufgenommen und mit eingeplant werden.
Zusammenfassung: Führung in Konsolidierungsphasen
Konsolidierungsphasen gehören heute zunehmend zur Normalität organisationaler Entwicklung – auch in Wissenschaftsorganisationen. Für Führungsteams bedeutet das vor allem:
- eine offene und ehrliche Situationsdiagnose,
- ein klares gemeinsames Commitment zu Zielen und Maßnahmen,
- die Verbindung von wirtschaftlicher Stabilisierung und strategischer Zukunftsgestaltung
- und eine gute Einbindung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess.
Dies setzt hohe Anforderungen an Führung – vor allem an die Qualität der Zusammenarbeit im Führungsteam und zwischen Führung und Mitarbeitenden. Diese kann erfahrungsgemäß in vielen Wissenschaftsorganisationen so nicht vorausgesetzt werden. Krisensituationen bieten jedoch die Chance, diese Qualität miteinander zu entwickeln – denn der Druck der Krise kann helfen, Teams enger zusammenzuschweißen. Wenn es gelingt, all diese Elemente zusammenzuführen, kann Konsolidierung mehr sein als ein Sparprogramm. Sie wird zu einer Chance, die Organisation gemeinsam neu auszurichten und ihre Zukunftsfähigkeit wie auch ihre Kollaborationsqualität nachhaltig zu stärken.
