24. März 26

KI als "Mitglied" im Strategieteam

Chancen und Grenzen am Beispiel einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft

Künstliche Intelligenz erobert zunehmend Bereiche unseres Alltags – und natürlich auch die Welt von Unternehmen und Organisationen. Dabei begegnen wir nach wie vor zwei Haltungen, die seit langem bestehen: dem Unterschätzen der Möglichkeiten von KI einerseits und dem Überschätzen ihrer Potenz andererseits.

Gerade Letzteres zeigt sich häufig dort, wo es um zentrale Fragen organisationaler Führung geht. Kann – oder soll – eine KI strategische Entscheidungen treffen? Und wenn ja: Wer würde diese Entscheidungen eigentlich vertreten und verantworten?

Aktuell erwartet man von Führungskräften eine nachvollziehbare Argumentation: Warum wurde welche strategische Entscheidung getroffen, auf welcher Grundlage, nach welchen Kriterien? Diese Verantwortung lässt sich (noch) nicht delegieren – auch nicht an eine noch so leistungsfähige KI. Vielleicht wird Peter Steinbergers "Open Claw" uns eines Tages eines Besseren belehren. Heute jedoch gilt: Strategische Führung braucht Begründungsfähigkeit – und persönliche Verantwortung.

Vor diesem Hintergrund entschied sich das Führungsteam einer Wirtschaftsagentur im deutschsprachigen Raum, die Möglichkeiten von KI bewusst und reflektiert in ihre anstehende Strategiearbeit einzubeziehen. Ziel war die Entwicklung einer 5-Jahres-Strategie, die auch unter Bedingungen mehrfacher Unsicherheit Orientierung bietet und die Überlebensfähigkeit der Organisation sichert.

Gerade Wirtschaftsföderungsgesellschaften bewegen sich in einem besonders anspruchsvollen Umfeld. Sie sind stark abhängig von landespolitischen Rahmenbedingungen. Neuwahlen können Zielsetzungen und Aufgabenfelder tiefgreifend verändern. Gleichzeitig üben wirtschaftliche Entwicklungen auf regionaler Ebene hochkomplexe Wirkung aus: Viele Einflussfaktoren und Akteure lassen eine Dynamik entstehen, die bei negativen Trends schnell zu einer Suche nach Schuldigen führt, während positive Entwicklungen „viele Mütter und Väter“ haben und nicht automatisch Rückenwind erzeugen.

Ohne eine klare strategische Ausrichtung läuft eine solche Organisation Gefahr, zum Spielball kurzfristiger Bedarfe zu werden – oder selbst opportunitätsgetrieben zu agieren, ohne nachhaltige Wirkung zu erzielen.

In diesem Kontext wurde die KI als ein "Teammitglied" auf Zeit verstanden: Eines, das in allen Phasen des Strategieprozesses Impulse und Perspektiven einspielen durfte, aber keine übergeordnete Entscheidungsrolle erhielt. Je nach Fragestellung wurden unterschiedliche KI-Systeme genutzt. Als Basis-Tool diente eine ins Firmennetzwerk integrierte Version von ChatGPT.

Die KI wurde stets ergänzend eingesetzt – nie ersetzend. Besonders anregend waren die Ergebnisse in der frühen Phase der Umweltanalyse. Zwar hatte das Strategieteam alle relevanten Umweltfaktoren bereits identifiziert, doch die vertiefte Diskussion mit der KI – etwa zu möglichen Auswirkungen von Neuwahlen und den Wirtschaftsprogrammen unterschiedlicher Parteien – zwang das Team, eigene Annahmen präziser zu begründen und Chancen wie Risiken klarer abzuwägen.

Bemerkenswert war dabei, wie gut die KI politische Programme erfasst hatte und wie differenziert sie aktuelle Mediendiskurse analysieren konnte. Nicht neu – aber herausfordernd gut gespiegelt.

Ein echtes Heimspiel für ChatGPT war die Auswertung und Clusterung von Benchmark-Interviews mit vergleichbaren Agenturen aus anderen Bundesländern und dem Ausland. Geschwindigkeit und Präzision – bei gleichzeitiger Überprüfbarkeit der Ergebnisse – waren beeindruckend und entlasteten das Team spürbar.

Grenzen der KI zeigten sich hingegen bei der Arbeit an den Kernkompetenzen der Organisation. Hier fehlte ihr naturgemäß der Zugang zu implizitem Wissen: Welche Projekte der letzten zwölf Monate wurden aus welchen Gründen als besonders erfolgreich erlebt? Welche Kompetenzbündel haben tatsächlich Wirkung entfaltet?

Auch Formulierungsvorschläge der KI erwiesen sich in dieser Phase nur bedingt als hilfreich. Sie waren oft zu schnell "glatt", zu stark von Schlagworten geprägt – und verwässerten damit den inhaltlichen Kern, um den das Team zuvor intensiv gerungen hatte.

Spannend wurde es erneut bei der Entwicklung zukünftiger Identitätsentwürfe. Hier gelang es der KI, einen Aspekt, der im Team bereits vage angelegt war, sehr pointiert herauszuarbeiten und als echte strategische Chance sichtbar zu machen. Die anschließende Prüfung der Realisierbarkeit zeigte: Dieser Impuls war tragfähig und wurde zu einer validen Dimension des Zukunftsbildes.

Inhaltlich ging es um den industriellen Wandel in Europa und ein bislang unterbelichtetes Segment in der Region, das durch koordinative Maßnahmen deutlich vom allgemeinen Aufschwung profitieren könnte.

Gleichzeitig zeigte sich hier auch sehr klar jene Grenze, die Thomas Schumacher in einem anderen Beitrag dieses Newsletters beschreibt: Die KI lieferte in Sekunden mehrere scharf formulierte Optionen – bereits versehen mit marketingfähigen Schlagworten. Was zunächst fast entmutigend wirkte ("Warum haben wir uns zwei Stunden mit der Optionenfindung abgemüht?"), entpuppte sich bei näherer Betrachtung als synthetisch: Gut formuliert, aber nicht mit den eigenen Argumentationsketten und inneren Abwägungen verknüpft.

Doch genau diese eigene Durcharbeitung ist entscheidend. Die Identifikation mit dem selbst entwickelten Zukunftsbild bildet die Grundlage für begründete Entscheidungen, für echtes Commitment im Führungsteam – und letztlich auch für Glaubwürdigkeit im Stakeholder-System.

Bis zur finalen Formulierung der Strategie – mit Leitbild, Kernzielen und Schlüsselmaßnahmen – blieb die KI punktuell hilfreich. Am Ende fühlte sich das Strategieteam jedoch in einem Punkt besonders bestätigt:

Es macht Sinn, die KI als wertvolle Diskussionspartnerin einzubeziehen, aber nicht sich von ihr die Kernarbeit strategischer Führung abnehmen zu lassen.

Oder anders gesagt: Die "Meinung" dieses besonderen Teammitglieds entfaltet ihre größte Wirkung dann, wenn der Schweiß der Führungsarbeit bereits geflossen ist.

 

 

Weiterer Beitrag zum Thema:

Janina Reitschmied: Eine Frage der Kommunikation – KI im Strategieprozess