19. Mai 26

Gut getaktet: Zeitdynamiken in Restrukturierungsprojekten

Die Gestaltung der zeitlichen Dynamik ist unserer Erfahrung nach eine häufig unterschätzte Dimension bei der Umsetzung von Veränderungsinitiativen mit Fokus auf Restrukturierung.

Über die sequenzielle oder parallele Anordnung von Prozessschritten soll Übersichtlichkeit und Orientierung im Zeitverlauf geschaffen werden. Als Bezugspunkte dienen dabei Meilensteine wie Gremiensitzungen oder der geplante Abschluss von Teilprojekten, im Ergebnis entsteht eine Prozessarchitektur. Oft wird dabei angenommen, dass die Botschaften dieser Prozessverläufe von allen Beteiligten in ähnlicher Weise gelesen und wahrgenommen werden – insbesondere dann, wenn sie mit einer gut ausgearbeiteten, erläuternden Erzählung verbunden sind. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig das Gegenteil.

Im Kontext von Restrukturierungsvorhaben fällt der Blick von Beteiligten und Betroffenen auf die eigene organisationale Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit sehr unterschiedlich aus. Er ist geprägt von individuellen und kollektiven Erwartungen. Diese "Verzerrungswinkel" prägen die Wahrnehmung der Prozessarchitektur maßgeblich. Gelingt es in der Begleitung, diese impliziten Blickrichtungen zu explizieren und im Idealfall besser zu synchronisieren, steigt zumindest die Wahrscheinlichkeit für innere Orientierung und Zuversicht. Allerdings treten dadurch auch die Paradoxien in der zeitlichen Taktung eines solchen Veränderungsprozesses deutlicher hervor:

• Eine frühzeitige Kommunikation und Auseinandersetzung in der Restrukturierung schafft Möglichkeiten für Resonanz, Verarbeitung und bessere Vorbereitung auf die zukünftige Situation. Gleichzeitig erhöht sie jedoch das Risiko unkontrollierbarer Dynamiken und Verzögerungen.
• Eine nachgelagerte Kommunikation und Auseinandersetzung in der Transformation unterstützt hingegen die Laufruhe und Prozesskontrolle. Nach der Verkündung führt sie aber häufig zu Vertrauensverlust, zu einer Wahrnehmung geringer Selbstwirksamkeit und nicht selten zu einer gewissen Opferhaltung bei den Beteiligten.

An zwei Praxisbeispielen lässt sich dies verdeutlichen:

Situation 1: In einem internationalen Unternehmen gelangt man in einem Segment zu dem Schluss, dass ein Teil der Produktion vom deutschen Stammwerk ins benachbarte Ausland verlagert werden soll. Ein kleiner Kreis von 15 Personen ist über dieses Vorhaben informiert, das unter anderem aus arbeitsrechtlichen Gründen erst ein halbes Jahr später kommuniziert und wiederum erst Monate danach umgesetzt werden kann.

Vor diesem Hintergrund stellen sich wichtige Fragen: Wann ist der richtige Zeitpunkt, diese Information an die Führungskräfte und Mitarbeitenden dieses Werks weiterzugeben, die diese Transformation letztlich vorausschauend umsetzen müssen? Wie kann in der Zwischenzeit die Abfolge der Informationsschritte sinnvoll sequenziert werden – im Spannungsfeld zwischen der Glaubwürdigkeit und Integrität der Verantwortlichen einerseits und dem Bestreben andererseits, längere Phasen von Unsicherheit, Produktivitätsverlust und Turbulenz zu vermeiden?

Was ist zu tun? Entscheidend ist zunächst, diese Wahrnehmung offen zu thematisieren und die Verantwortlichen mit dem Risiko eines Glaubwürdigkeitsverlustes zu konfrontieren, sollten Zeitvorstellungen im Nachhinein immer wieder korrigiert werden müssen. Auch die Auswertung bisheriger Transformationen im Unternehmen kann hier hilfreich sein. In vielen Fällen müssen jedoch die eigenen Ansprüche zunächst als unrealistisch erkannt werden, um anschließend gemeinsam einen anderen Weg einzuschlagen, der stärker auf die Abstimmung zeitlicher Perspektiven im verantwortlichen Management setzt.

Situation 2: Ein Finanzdienstleister restrukturiert seinen Außendienst grundlegend. Gebietszuordnungen werden neu definiert, gleichzeitig wird ein Wachstums-Case angestrebt. Etablierte Rollen fallen weg und werden durch neue ersetzt, deren Zusammenspiel im neuen Verbund noch nicht eingeübt ist. Außerdem wirkt noch ein Effizienzprogramm aus der Vergangenheit in der Organisation nach. Zwischen dem "Big Bang" der Verlautbarung der neuen Organisationsstruktur und dem tatsächlichen "Go Live" liegt ein Zeitraum von mindestens einem Jahr. In dieser Phase wissen viele Personen, die die neue Organisation erfolgreich voranbringen sollen, noch nicht, welche Rolle ihnen künftig zukommen wird – unter anderem, weil die Verhandlungen mit der Arbeitnehmer*innenvertretung und auch interne Development-Center entsprechend Zeit benötigen.

Aber wie kann man leistungsstarke Mitarbeitende in einer derart langen Phase der Unsicherheit halten – und das in einem extrem kompetitiven Marktumfeld? Und wie geht man mit den Erwartungen und Vorstellungen der Beteiligten über das zukünftige Zusammenspiel um, wenn man dieses erst nach Besetzung der Schlüsselstellen konkret entwickeln kann?

Was ist zu tun? Zunächst ist eine kritische Begleitung der Verantwortlichen bei der Entwicklung der Change-Narrative nützlich. Besonders der "Case for Action" und die Dringlichkeit werden in der Kommunikation häufig zu stark aus der Perspektive der unmittelbar Beteiligten ("Ihr habt es uns doch in der Befragung selbst gesagt, es wird euch guttun") und zu wenig aus der übergreifenden organisationalen Notwendigkeit heraus begründet.

Auch die Beschreibung der angestrebten Zukunft sollte nicht allein aus der Nennung ambitionierter Umsatzziele bestehen. Im beschriebenen Fall erwies sich beispielsweise das Konzept der "Vorausschauenden Selbsterneuerung" (von der Reith, F. & Wimmer, R. 2014) als passender Rahmen für den verantwortlichen Vorstand, um die Aktivitäten seines Ressorts einzuordnen. Daraus ergibt sich auch, dass dieser Prozess niemals vollständig abgeschlossen sein kann, sondern immer neuer Aufmerksamkeit bedarf.

Entscheidend ist ein echter Dialog zur Vermittlung der Narrative entlang der Führungs- und Berichtskaskade. Für jede Ebene müssen die Botschaften entsprechend angepasst werden. Nur so können auch die oberen Führungskräfte wieder stärker wahrnehmen, wo andere Beteiligte aktuell stehen und welche Blickrichtung diese einnehmen – während sie selbst vielleicht bereits das nächste große Etappenziel in Angriff nehmen.

Zeitsynchronisierung muss in der organisationalen Mitte stattfinden, um wirksam zu werden. Workshop-Formate mit den mittleren Führungskreisen eigneten sich daher sehr gut, um im Detail abzustimmen, wie die jeweils nächste Etappe zu gestalten ist und welche Botschaften in der langen "Latenzzeit" in das eigene Umfeld gesendet werden sollten.

In den Beispielen wird deutlich, wie gerade der Umgang mit langen Übergangsphasen in Transformationen immer wieder typische Risiken schafft:

• Die verantwortlichen Entscheidungsträger fokussieren auf einzelne besonders herausfordernde Kommunikationsereignisse. Nach deren erfolgreicher Bewältigung unterschätzen sie jedoch die sich parallel aufschaukelnden informellen Meinungswellen innerhalb der betroffenen Führungsebenen und in der Belegschaft. In der Folge wird dann oft zu spät oder nur noch reaktiv kommuniziert.
• Situationspotenziale für ein kreatives Einbringen in den Prozess und eine positive Zukunftsmobilisierung bleiben ungenutzt oder werden zu spät aktiviert. Häufig wird auf übergreifende Resonanzgruppen verzichtet, da "im Prozess noch zu wenig passiert". Talente und Potenzialträger*innen werden dadurch entmutigt und verlassen die Organisation. Oder es werden ihnen – wenn auch meist aus ehrlichem Wohlwollen heraus – Versprechungen gemacht (z.B. neue Rollen und Qualifizierungen), die später nicht mehr eingehalten werden können.

Wie lässt sich vor diesem Hintergrund das eigene Gespür für die Zeitperspektiven der Beteiligten schärfen? Philip Zimbardo und John Boyd erläutern in ihrem Buch "The Time Paradox / Psychologie der Zeit", wie unterschiedliche Zeitwahrnehmungen menschliches Verhalten beeinflussen. Dabei identifizieren sie sechs Zeitperspektiven, die erklären, wie Menschen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft erleben und interpretieren:

• Vergangenheitspositiv: Schwerpunkt auf positive, nostalgische Erinnerungen
• Vergangenheitsnegativ: Konzentration auf traumatische oder schmerzhafte Erfahrungen
• Gegenwartshedonistisch: Suche nach Freude und Vermeidung von Schmerz, Fokus auf das Hier und Jetzt
• Gegenwartsfatalistisch: Überzeugung, dass das Schicksal unveränderlich ist und eigene Bemühungen wenig bewirken
• Zukunftsorientiert: Planen und Ausrichten auf zukünftige Ziele und Erfolge
• Transzendentale Zukunft: Überzeugung in ein Leben nach dem Tod, wobei Entscheidungen im Hinblick auf ein ewiges Dasein getroffen werden

Folgt man dieser Unterscheidung, lässt sich leicht nachvollziehen, wie bedeutsam ein asynchrones Erleben für die Wirksamkeit von Transformationen sein kann. Prozessarchitekturen oder Change-Storys in Restrukturierungsprozessen zielen – trotz aller damit verbunden Zumutungen – meist darauf ab, Optimismus und Zukunftsorientierung der Beteiligten zu erhalten. Was aber, wenn diese mit einem vergangenheitsnegativen oder gar gegenwartsfatalistischen Blick gelesen werden? Dann können manche Statements eine ganz andere Bedeutung annehmen: "Auch die letzte sogenannte Wachstumsinitiative war letztlich nur ein verkapptes Einsparprogramm. Wir können das ohnehin nicht beeinflussen, das ist doch alles längst entschieden. Am Ende sind wir wieder die Dummen".

Eine tragfähige Prozessarchitektur schafft daher Räume und Gelegenheiten für Resonanz und Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Wahrnehmungen. Philip Zimbardo und John Boyd betonen in ihrem Buch die Bedeutung einer ausgewogenen Zeitperspektive, bei der positive Aspekte der Vergangenheit, ein gutes Erleben der Gegenwart und eine verantwortungsbewusste Planung der Zukunft kombiniert werden können. In Veränderungsprozessen sollten daher Räume geschaffen werden, in denen Vermutungen, Deutungen und innere Landkarten der Beteiligten explizit gemacht und verstanden werden können. Dies kann nur durch Dialog und persönliche Auseinandersetzung gelingen. Entscheidend ist dabei vor allem der übergreifende Austausch zwischen den beteiligten Rollen und Mitarbeitenden der Organisation.

Schlussfolgerungen für die Gestaltung von Restrukturierungsprozessen

Zeiterleben ist nicht neutral. Unterschiedliche Zeitperspektiven (Zimbardo, P. & Boyd, J. 2009) prägen das Erleben und Verhalten – auch im Rahmen einer Restrukturierung. Change-Gestaltung muss diese Differenzen erkennen und berücksichtigen.

Synchronisation ist ein aktiver, dialogischer Prozess. Dazu bedarf es Formate der kollektiven Reflexion. Regelmäßige Resonanzrunden, Sounding Boards, Retrospektiven oder Simulationen helfen dabei, Zeithorizonte explizit zu machen und gemeinsam zu justieren. Auch wenn diese Formate an sich nicht neu sind, soll hier daran erinnert werden, dass ihre Qualität durch Energie, Ernsthaftigkeit und Dialog entsteht – auch in einem von Dringlichkeit geprägten Umfeld einer Restrukturierungsinitiative.

Das richtige Timing ergibt sich nicht nur aus dem Projektplan, sondern auch aus der Situationsbeobachtung. Change-Architekturen benötigen eine Dramaturgie, keine Sequenzlogik. Sie müssen emotionale und zeitliche Dynamiken integrieren und flexibel auf Situationspotenziale reagieren können, anstatt starren Phasenmodellen zu folgen.

Verlust braucht Resonanzräume – Zukunft auch. Je weniger explizit über Abschied und Schmerz im Rahmen einer Restrukturierung gesprochen wird, desto stärker wirken informelle Deutungen und wechselseitige Schuldzuschreibungen. Verluste sind nicht nur Nebenwirkungen, sondern zentrale Prozessphänomene. Deshalb braucht es Räume, in denen nicht nur Ergebnisse, sondern auch Erfahrungen und Erleben geteilt werden können. Zukunftsmobilisierung ist untrennbar an die Würdigung des Gewordenen gekoppelt. Die Entwicklung von Zielbildern ist ein sozialer Konstruktionsprozess, der voraussetzt, dass man diese Zukunft auch Schritt für Schritt gemeinsam erobern will.

Literatur:

von der Reith, F. (2025): Zeitparadoxien in der Umsetzung von Veränderungsprozesse. In Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 4 2025, S. 6-12

von der Reith, F. & Wimmer, R. (2014): Organisationsentwicklung und Change-Management. In: "Praktische Organisationswissenschaft. Lehrbuch für Studium und Beruf". Rudolf Wimmer, Jens O. Meissner und Patricia Wolf (Hrsg.): 2. erw. und überarb. Auflage, S. 139-166 2014, Carl-Auer Verlag

Rosa, H. (2016): Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp Verlag

Zimbardo, P. & Boyd, J. (2009): Die neue Psychologie der Zeit. Spektrum Verlag