11. November 25

Gemeinsam als Leadershipteam die Transformation führen

Gelungene Wellen der Führungsentwicklung bei Wien Energie – ein Zwischenbericht

Wien Energie, der größte regionale Energieversorger Österreichs, treibt den Ausbau erneuerbarer Energie massiv voran. Die Entscheider*innen wissen, dass diese große Transformation eine kollektiv zu leistende Führungsaufgabe aller führenden Kräfte darstellt. Daher setzten diese nicht nur auf intensive strategische Initiativen und Kulturentwicklung, sondern auch auf die Weiterentwicklung von Führung.

Mit dem Get Looped Advanced (GLA) Programm hat Wien Energie im Jahr 2023 eine umfassende Entwicklungsoffensive für alle Managementebenen (1 bis 6) initiiert. Das Programm – und das ist das Besondere – soll nicht nur die Führungskräfte in ihrer Qualifikation und Wirksamkeit stärken, sondern auch das Zusammenspiel aller führenden Kräfte weiterentwickeln.

Dazu starteten in einer ersten Staffel 80 Führungspersonen der Ebenen 1 bis 3 sowohl mit einer intensiven Auseinandersetzung mit aktuellen Managementthemen (wie etwa Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Gesundheit) als auch mit einer gezielten Weiterentwicklung in einem 4-moduligen Leadership-Development-Format (u.a. zu den Themen Wien-Energie-Führungsmodell, Entscheiden, Change, Empowerment gestalten oder Führungsteams und Führungszusammenspiel). Darauf aufbauend wird seit Februar 2025 das Programm für 280 Führungskräfte der Ebenen 4 bis 6 umgesetzt.

Wir als osb-i waren bzw. sind in diesem Projekt beauftragt, das Führungssystem der Wien Energie zu stärken und weiterzuentwickeln. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass die Umsetzung des Development-Programms immer über den Verantwortungsbereich der einzelnen Führungskraft hinausreicht und ihre Wirkung erst zeitverzögert in einem besseren Zusammenspiel zwischen den Führungsebenen und zwischen den Bereichen entfaltet, was einen besonders langen Atem erfordert. Doch genau dafür brennen wir.

Mit folgenden Lern-Elementen unterstützen wir diese Zielsetzung:

Change als kollektive Leistung: Die Change-Instrumente und Modelle in den Workshops dienen nicht nur dazu, die jeweiligen Change- und Transformationsvorhaben der einzelnen Führungskräfte zu unterstützen. Sie sind vor allem gemeinsame Landkarten, mit denen die Führungskräfte über Bereiche und Führungsebenen hinweg rascher und besser die notwendigen Change-Maßnahmen der besprechen und voranbringen können.
Die Führungskräfte nutzten einen diagnostischen Blick auf ihr Führungszusammenspiel crossfunktional, innerhalb ihrer Führungsteams, aber auch im vertikalen Zusammenspiel der einzelnen Managementebenen.
Dazu wurden mit dem Schwerpunkt Entscheidungsspielräume – Empowerment die Gestaltungsräume auf ihre Effektivität überprüft. Auch hier wurden Tools vermittelt, die zur raschen Klärung der Entscheidungs- und Gestaltungsräume zwischen Führungskräften genutzt werden.
Die Leiter*innen setzten sich damit auseinander, wo sie vermehrt gemeinsam als Führungsteam steuern müssen und wie sie ihre Führungsteams stärken können.
Die Führungskräfte der Ebenen 2 bis 3 erarbeiteten am Ende der vier Module nicht nur konkrete Maßnahmen für den eigenen Verantwortungsbereich, sondern auch Botschaften und Aufträge für ihre nächsten Führungsebenen: Wie muss Führung sich angesichts der Transformation verändern? Welche Instrumente sollten die nächsten Ebenen daher kennenlernen? Und wie können diese künftig gemeinsam genutzt werden?
Das alles gelang in dichten 2x2-Workshop-Tagen. Erfolgskritisch waren aus unserer Sicht jedoch die Transfer-Workshops. In diesen haben die Führungsteams (Bereichsleitungen mit Abteilungsleitungen) gemeinsam konkrete Maßnahmen definiert und mit den jeweiligen Bereichszielen verknüpft: Wo brauchen wir mehr Team-Zusammenspiel? Wie nutzen wir gemeinsam die Change-Tools? Wie arbeiten wir besser mit den verschiedenen Bereichen zusammen? Was müssen wir an unserem Empowerment ändern, um rascher und besser zu entscheiden?
In der jährlichen Großgruppen-Veranstaltung aller führenden Kräfte wurde dann das Staffelholz der Führungsentwicklung von den Ebenen 1 bis 3 an die Ebenen 4 bis 6 mit konkreten Botschaften und Aufträgen übergeben.
Die Führungskräfte der Ebene 3 führen mit ihren nächsten Ebenen Entsendungsgespräche für das Development-Programm darüber, welche Themen konkret für die jeweilige Führungskraft besonders relevant wären, welche Modelle in der Abteilung zukünftig miteinander genutzt werden. Am Ende des Programms sollen Umsetzungsgespräche die Wirkung unterstützen.

Der tatkräftige Aufbruchsgeist der Führungskräfte beeindruckt uns genauso wie das Durchhaltevermögen der Verantwortlichen. Wie die Auftraggeber*innen den Zwischenstand dieser Entwicklungsinitiative einschätzen, können Sie hier in einem ausführlichen Interview nachlesen: Führung mit einer Sprache. Wirkung auf allen Ebenen.