11. November 25

Führen in der Polykrise: Zurück zu den "starken Männern"?

Kaum ist ein Change-Projekt umgesetzt, steht das nächste an. Mitarbeitende reagieren darauf zunehmend mit Widerstand: "Nicht schon wieder alles anders! Es muss doch mal genug sein!" Unternehmen befinden sich heute nicht nur im Dauer-Change, sondern agieren im Kontext der sogenannten Polykrise: Unsere Welt wird permanent erschüttert – durch eine tiefgreifende Wirtschaftskrise, Kriege, weltweite Migrationsbewegungen, den Klimawandel, eine bedrohte Demokratie oder auch künstliche Intelligenz. Diese Polykrise erleben wir oft gar nicht unmittelbar, sondern transportiert durch die (sozialen) Medien, die vielfach vereinfachen, polarisieren und emotionalisieren.

Eine Kundin erzählte neulich, sie beobachte eine zunehmende Polarisierung in den Pausengesprächen unter ihren Mitarbeitenden – egal, ob es dabei um Parteien, Migration oder die Klimakrise ging. Sie wusste sich nur noch dadurch zu helfen, dass sie solche Diskussionen grundsätzlich untersagte.

Die allgemeine Krisenstimmung ist in den Unternehmen angekommen. Die Kombination aus erlebter Polykrise und (sozialen) Medien senkt bei vielen die Bereitschaft, sich auf die Komplexität, Langfristigkeit und Zumutung von dauerhaftem Change einzulassen. Gefördert durch den Diskurs populistischer Parteien entwickelt sich eine neue Sehnsucht nach Einfachheit und Rückkehr zu Stabilität. Da Change jedoch immer die Irritation des Alten bedeutet, entsteht gerade hier eine neue Herausforderung für Führungskräfte.

Zurück zu den "starken Männern"?

Um die Zukunftsfähigkeit einer Organisation sicherzustellen, muss Führung für eine gute Balance zwischen Stabilisierung und Irritation sorgen. Während Transformationsprozesse für Unternehmen stets einen zusätzlichen Grad an Verunsicherung bedeuten, erfordern Transformationsprozesse im Kontext der aktuellen Polykrise von Führungskräften, mit einem noch weit höheren Maß an Irritation umzugehen.

In ihrer Studie "In ungewissen Zeiten. Zuversicht und die veränderte Rolle von Führung im Unternehmenskontext"¹ stellt Vera Starker bei Führungskräften eine Tendenz fest, zu Strong Leadership zurückzukehren – Top-down-Entscheidungen, Ansagen und Kontrolle inklusive. Bei Mitarbeitenden beobachtet sie hingegen den Wunsch, weiterhin einbezogen zu werden: Sicherheit und Orientierung verbinden diese nicht mit dem "starken Mann", sondern mit klaren Regeln und Strukturen (Cultural Tightness).

Autoritäre Führung reduziert den Entscheidungs- und Handlungsspielraum von Mitarbeitenden. Sie können keinen Einfluss mehr nehmen, erleben Ohnmacht und resignieren. Deshalb bleibt es wesentlich, die Partizipation von Mitarbeitenden zu stärken – auch (oder gerade) im Kontext von permanentem Change und Polykrise.

Unbewusste Haltungen behindern Transformation

Klare Regeln und Strukturen zu schaffen, scheint machbar. Schwieriger wird es für Führungskräfte, Zugang zu unbewussten Haltungen von Mitarbeitenden zu bekommen, die durch das Erleben der Polykrise befördert werden und erfolgreiche Transformationen behindern:

• In der aktuellen Polykrise werden scheinbare Widersprüche oft als überfordernd erlebt. Das Resultat dieser Überforderung ist die Tendenz zu einer Schwarz-weiß- bzw. einer Entweder-oder-Sichtweise. Paradoxien von Transformationsprozessen können aber nur mit einer Haltung des Sowohl-als-auch erfolgreich bearbeitet werden.
• Wir kommen aus einer Kultur, die von dem Anspruch "alles ist machbar und kontrollierbar" geprägt ist. Die aktuelle Konfrontation mit dem Nicht-Beeinflussbaren führt bei vielen zu einem Abgleiten in Resignation. Um erfolgreich mit Ungewissheit umzugehen, braucht es die Fähigkeit zu unterscheiden: "Was kann ich beeinflussen? Was (noch) nicht?", ohne dass dabei Zuversicht verloren geht.
• Unser inneres Belohnungssystem erwartet kurzfristigen Erfolg. Wir lieben Likes und haben nur geringe Toleranz gegenüber Zumutungen ("not in my backyard"). Langfristige Zukunftssicherung verlangt jedoch ein gewisses Maß an Frustrationstoleranz und damit auch die Akzeptanz von Zumutungen.

Vom Monolog zum Dialog: Haltungen besprechbar machen

Viele Führungskräfte haben gelernt, Change-Stories zu erzählen – emotional und personalisiert. Mit einem primär monologischen Ansatz werden Mitarbeitende jedoch nur bedingt mitgenommen. Gemeinsame Verantwortung für unvermeidliche Transformation kann dadurch nicht ausreichend entstehen.

Die Herausforderung für Führung besteht darin, aus dem Monolog in einen viel stärkeren Dialog zu treten. Dieser Dialog darf sich nicht nur auf Strukturen und Prozesse beschränken ("Wo müssen wir die Workflows ändern?"). Er muss parallel auch die Ebene von Haltungen ansprechen:

• Welcher Blick auf die Wirklichkeit ist hilfreich, welcher nicht?
• Was ist der Gewinn und was der Preis, wenn wir nach Schuldigen suchen?
• Wann wären wir bereit, mehr Mitverantwortung zu übernehmen? Worin konkret würde sich dies ausdrücken?
• Wie können wir uns über unsere Wahrnehmungen und daraus folgende Handlungsentscheidungen austauschen und im Gespräch bleiben?

Dialog braucht Selbstreflexion

Es ist nicht einfach, Dialoge über Haltungen zu initiieren – und noch schwieriger, sie durchzuhalten. Dafür braucht es Selbstreflexion:

• Was sind typische Trigger-Momente für mich?
• Wer muss was sagen, damit ich unbewusst wieder in einen Monolog zurückfalle?
• Wie kann ich künftig in solchen Momenten im Dialog bleiben?

Haltungen besprechbar zu machen ist eine Kompetenz, die Führungskräfte benötigen, um bei Mitarbeitenden die Akzeptanz für dauerhaften Change und die gemeinsame Verantwortung für dessen Umsetzung zu stärken. Im Kontext der aktuellen Polykrise wird dies mehr denn je zur Herausforderung.

¹ Vera Starker u.a.: In ungewissen Zeiten. Zuversicht und die veränderte Rolle von Führung im Unternehmenskontext. Studie von 2024