15. Juli 25
Doing Loss – Verlust als Teil des Wandels erkennen
Mich faszinieren die Thesen und Beobachtungen, mit denen Andreas Reckwitz in seinem aktuellen Buch "Verlust" (Suhrkamp 2024) die Krise der westlichen Postmoderne und unsere gesellschaftliche Herausforderung beschreibt, unsichere Fortschrittserwartungen und Verlusterwartungen konstruktiv mit Zuversicht zu verbinden.
Als Change-Professional möchte ich versuchen, ein paar dieser Gedanken auf aktuelle Erfahrungen in Restrukturierungs- oder Transformationsprojekten zu spiegeln und mit diesem Beitrag auch explizit zur Diskussion anregen.
Wenn die CEO-Rolle in einer Transformation verlangt "Das muss jetzt sitzen!", dann ist oft eine zielgerichtete Kommunikation gemeint, die den verantwortlichen Führungskräften ein sprechendes Narrativ für den Case for Action liefern und klare Zukunftsaussichten vermitteln soll, um das Wachstum und damit den Bestand des jeweiligen Unternehmens zu sichern.
Was aber, wenn die Zukunft als positives Ordnungsinstrument für eine solche Veränderung ausfällt, z.B. weil die angekündigten Wachstumsperspektiven fraglich erscheinen oder in anderen Teilen der Welt liegen? Dann steigt bei Beschäftigten und auch in den Führungsebenen die Angst, dieser Zukunft ausgeliefert zu sein. Die CEO-Forderung "Das muss jetzt sitzen!" meint dann, dieses Gefühl gar nicht erst aufkommen zu lassen, sondern es mit klarer, überzeugender Perspektive zu "überspringen".
Hier zeigt sich meiner Meinung nach eine Verlustparadoxie nach Reckwitz: Die Beschäftigung mit möglichen Verlusterfahrungen (z.B. Verlust von Rolle, Beziehungsnetzwerk, Karriereperspektiven oder bisherigem Arbeitsplatz) wird einerseits zwar gehemmt, aber andererseits gerade dadurch verstärkt, dass sie nur auf den informellen Bühnen und nicht als Teil der transparenten Kommunikation stattfinden kann oder darf. Es droht eine prekäre Balance zwischen Ausblendung der potenziellen Verluste in der offiziellen Change-Kommunikation und ihrer intensiven Thematisierung durch die Betroffenen auf den "Hinterbühnen" der Organisation. So entsteht ein "Doing Loss" im Sinne einer "sozialen Praktik des Verlusts" (Reckwitz) und Handhabung des Negativen. Verluste werden durch Handeln (z.B. durch selbstreferentielle Schleifen der "Verlierer" untereinander oder durch das "Überspringen" möglicher unverarbeiteter Gefühle und Befürchtungen) erst zu Verlusten gemacht. Auch, weil die Verantwortlichen häufig wenig Gespür und Ideen für ein konstruktives Management von Widersprüchen und Paradoxien hinsichtlich möglicher Verlusterwartungen haben.
"Doing Loss" in Restrukturierungsprojekten
Befürchtete Verluste erscheinen irreversibel und unverfügbar und drängen Individuen und auch Gruppen in Transformationsprozessen in eine passive Rolle – häufig gekoppelt an einen massiven Selbstwertverlust, der nach Kompensation drängt. Diese Art von Zukunftsverlusten oder von Verlusten einer positiven Zukunftserwartung sind immer auch subjektive Phänomene und lassen sich nicht durch eine organisationale Argumentation ("Warum müssen wir als Unternehmen diesen Weg gehen?") allein dämpfen oder bearbeiten. Hier geht es um ein organisationales Zielbild, das sehr wohl Gewinner und auch Verlierer produziert. Die dabei entstehenden Gefühlsüberlagerungen zwischen Abwehr, Zuversicht, Ärger und Resignation und auch Zuschreibungen von Tätern und Opfern müssen aber von Führungskräften während der Implementierung ebenfalls gemanagt werden.
Gerade lange Übergangsphasen im Rahmen von Transformationen bergen immer wieder typische Risiken einer Steigerung des Verlusterlebens (siehe auch: von der Reith, 2024):
Die verantwortlichen Entscheidungsrollen legen den Fokus auf einzelne besonders herausfordernde Kommunikationsereignisse und unterschätzen, nach deren erfolgreicher Bewältigung, die sich parallel aufschaukelnden informellen Meinungswellen innerhalb der betroffenen Führungsebenen und in der Belegschaft. Gegebenenfalls wird dann zu spät oder nur noch reaktiv kommuniziert.
Situationspotenziale für ein kreatives Einbringen in den Prozess und eine positive Zukunftsmobilisierung werden nicht oder zu spät genutzt, weil auf übergreifende Resonanzgruppen verzichtet wird, da ja "zu wenig im Prozess passiert".
Talente und Potenzialträger*innen werden entmutigt und verlassen die Organisation, weil ihnen – wenn auch meist aus ehrlichem Wohlwollen heraus – Versprechungen gemacht werden (z.B. neue Rollen und Qualifizierungen), die später nicht mehr eingehalten werden können.
Das zentrale Problem dabei ist ein asynchrones Zeiterleben der Schlüsselrollen und der bisher weniger informierten oder involvierten Beteiligten.
Das Transformationsnarrativ der Organisation trifft auf einen vergangenheitsnegativen oder gar gegenwartsfatalistischen Blick (Zimbardo & Boyd): "Auch die letzte sogenannte Wachstumsinitiative war im Grunde nur ein verkapptes Einsparprogramm. Wir können das ohnehin nicht beeinflussen, das ist doch alles schon längst entschieden. Am Ende sind wir wieder die Dummen".
"Doing Future" in Transformationen sollte sowohl auf die Steigerung der persönlichen als auch der organisationalen Resilienz setzen.
Aber wie vermeidet man in einer Transformation sowohl eine Überpräsenz und Psychologisierung der erlebten Verluste als auch eine fade Fokussierung auf eine wenig greifbare Zukunft, die die Beteiligten noch nicht fühlen und bejahen können?
In Anlehnung an das Reckwitz-Szenario einer "Reparatur der Moderne" sollten sich meiner Ansicht nach Organisationen in Transformationsprozessen dem Fortschritts-Verlust-Widerspruch stellen und damit ihre eigene Vulnerabilität offensiv bearbeiten. So können sie eine aktive Gestaltung der eigenen Zukunftsfähigkeit im Sinne eines "Doing Future" ermöglichen.
Dies würde bedeuten, den Fortschritt nicht ausschließlich in die Zukunft zu projizieren, sondern bisherige Entwicklungen als Erbe anzuerkennen, welches es in Gegenwart und Zukunft zu schützen gilt. Der Schutz oder zumindest die Würdigung des erreichten Fortschritts wäre eine entscheidende Aufgabe und Resilienz würde zum zentralen Wert. Das würde eine aktive Transformation in Richtung von Verhältnissen darstellen, die mit dem Negativen rechnen und dagegen Vorkehrungen treffen.
Wie könnte das praktisch aussehen?
- Investition in ein Resilienz-Empowerment der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden
In einigen Transformationsprojekten in der Luftfahrtindustrie und Großgerätemontage konnten wir zusammen mit dem Kunden erfolgreich das Format "Change – und ich?!" implementieren. Eine eintägige Veranstaltung mit Maßnahmenplanung zur Standortbestimmung und Weiterentwicklung für die vom Arbeitsplatzwechsel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden. Einen nicht unerheblichen Beitrag für das Gelingen dieser Formate leistete dabei das Networking untereinander.
- Ernsthafte Würdigung des bisher Erreichten in der übergreifenden Change-Kommunikation zu einer Transformation
Immer wieder wird dieser Anteil in der Change-Kommunikation vernachlässigt. Meist steht das Neue im Vordergrund, während das Bisherige als gestrig abgewertet oder gar nicht erwähnt wird. Hier geht es nicht darum, das bisher Erreichte bei Gelegenheit in einem Nebensatz zu erwähnen, sondern z.B. im Rahmen von Veranstaltungen zur Strategieimplementierung auch ernsthaft auf diesen Teil einzugehen.
- Explizite Abschlussformate
Eine alte Erkenntnis, die aber in unserer neuen Transformationsdynamik nichts an Aktualität verloren hat: Ein kleines Abschlussevent für die Abteilung, eine explizite Verabschiedung von einer bisherigen Rolle (wie wir es z.B. mit Industriemeistern in Produktionsbetrieben durchgeführt haben) trägt entscheidend dazu bei, sich mit mehr Zuversicht und Risikobereitschaft auf den Weg zu machen.
- Sensitivierung des Führungssystems für diese Integration
Die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen sind meist nicht darauf vorbereitet, in ihrer Regelkommunikation eine Zuversicht für den Transformationsweg und den dafür notwendigen Umbau an einen konstruktiven Verlustdiskurs zu koppeln. Deshalb braucht es eine Investition in Dialogformate und die dafür notwenigen Skills. Hier wären vor allem gruppendynamische Kompetenzen zu nennen: Die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung, zur Mustererkennung in Interaktionen und zum Umgang mit begrenzten Handlungsräumen unterstützt Führung, den Rahmen für Dialogveranstaltungen halten zu können.
Erst die Verarbeitung von Verlusten in der Gegenwart ermöglicht eine erwachsene und selbst-reflexive Verlustintegration, auf der persönlichen und auf der organisationalen Ebene. Genau das muss sitzen, wenn das Ziel eine anhaltende Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sein soll.
Literatur:
Reckwitz, A. (2024): Verlust – Ein Grundproblem der Moderne. Suhrkamp-Verlag.
v.d.Reith, F. (2024): Das Zeit-Paradoxon langer Transitionsphasen Zeitdynamiken am Beispiel von Restrukturierungsprojekten
Zimbardo, P.; Boyd, J. (2009): Die neue Psychologie der Zeit. Spektrum Verlag.
