28. Juli 26

Defence Scenarios: Resilienz unter geopolitischem Druck

Wie Szenarioarbeit zur vorausschauenden Selbsterneuerung beiträgt

Die vergangenen Jahre haben viele Gewissheiten erschüttert. Kriege in Europa, zunehmende geopolitische Blockbildung, Störungen globaler Liefer- und Wertschöpfungsketten, Cyberangriffe auf kritische Infrastrukturen sowie staatliche Eingriffe in Märkte machen deutlich: Organisationen bewegen sich heute in einem Umfeld, in dem Diskontinuität nicht mehr als Ausnahme betrachtet werden kann. Für Führungskreise stellt sich damit eine Frage mit neuer Dringlichkeit: Wie lässt sich organisationale Handlungsfähigkeit unter Bedingungen sichern, die sich weder stabil prognostizieren, noch mit klassischen Risikologiken vollständig beherrschen lassen?

Eine von osb international begleitete Workshop-Sequenz mit dem Führungskreis eines diversifizierten Unternehmensverbundes hat dieser Frage nachgespürt. Im Zentrum stand eine Form der Szenarioarbeit, die den Blick nicht primär auf Marktentwicklung oder Wettbewerb richtet, sondern auf geopolitisch induzierte Krisen und deren Folgen für Steuerungsfähigkeit, Entscheidungsprozesse und die Sicherung kritischer Funktionen. "Defence" meint in diesem Zusammenhang also nicht die Militarisierung unternehmerischen Handelns, wie in einem nationalen Verteidigungsfall, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit der Frage, wie Organisationen ihre Funktions- und Entscheidungsfähigkeit auch unter verschärften äußeren Bedingungen aufrechterhalten können.

Resilienz beginnt nicht mit Maßnahmen, sondern mit Beobachtung

Im ersten Schritt der Bearbeitung ging es daher nicht um die Suche nach schnellen Lösungen, sondern um die Entwicklung eines gemeinsamen Lagebildes. Welche geopolitischen Risiken sind für die beteiligten Unternehmen tatsächlich relevant? Wo bestehen kritische Abhängigkeiten? Welche Erfahrungen im Umgang mit Krisen liegen bereits vor – und welche Routinen geraten unter veränderten Bedingungen an ihre Grenzen?

Schon diese erste Arbeitsphase erwies sich als aufschlussreich. Denn die Verwundbarkeiten unterschieden sich deutlich – je nach Geschäftsmodell, Infrastrukturabhängigkeit, regulatorischem Umfeld und internationaler Vernetzung. Für einige Einheiten standen Cyberrisiken und IT-Ausfälle im Vordergrund, für andere Energieversorgung, Logistik, Personalverfügbarkeit oder potenzielle staatliche Eingriffe in Betriebsabläufe und Ressourcenallokation.

Zugleich wurde sichtbar: Resilienz lässt sich nicht auf Krisenreaktion reduzieren. Systemisch betrachtet geht es um mehr als die Fähigkeit, auf Störungen zu antworten. Es geht um die fortlaufende Erhöhung der organisationalen Anschlussfähigkeit – also um die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit Orientierung zu bieten, Entscheidungen zu ermöglichen und die eigene Funktionsfähigkeit in veränderten Kontexten aufrechtzuerhalten. Resilienz markiert damit keine Sonderdisziplin für Ausnahmesituationen, sondern sie eröffnet eine Perspektive auf Strategie, Führung und Organisation unter Bedingungen erhöhter Ungewissheit.

Szenarioarbeit als Erweiterung der Beobachtungs- und Entscheidungsfähigkeit im laufenden Veränderungsprozess

Im Zentrum des Workshops stand die Arbeit mit Szenarien nach dem Ansatz von Prof. Dr. Eckhard Minx. Ausgangspunkt bildeten dabei jene Einflussfaktoren, die für die Zukunft des Unternehmensverbundes zugleich als besonders wirksam und besonders unsicher eingeschätzt wurden. Diskutiert wurden unter anderem die geopolitische Stabilität zentraler Märkte, die Verfügbarkeit kritischer Infrastrukturen, die Handlungsfähigkeit europäischer Institutionen, die gesellschaftliche Legitimation unternehmerischen Handelns sowie Reichweite und Tiefe staatlicher Eingriffe im Krisenfall.

Aus der Kombination dieser Einflussfaktoren entstanden verschiedene Zukunftsbilder für das Jahr 2030. Sie reichten von Konstellationen kooperativer Krisenbewältigung, in denen Staat und Wirtschaft in hohem Maße abgestimmt handeln, bis hin zu Szenarien stark direktiver Eingriffe, in denen Organisationen mit engmaschiger Regulierung, Priorisierung und funktionaler Einbindung in gesamtgesellschaftliche Krisenbewältigung rechnen müssen.

Der Nutzen solcher Szenarien liegt bekanntlich nicht in der Vorhersage der Zukunft. Ihr Wert besteht vielmehr darin, Beobachtungsgewohnheiten zu irritieren, implizite Annahmen sichtbar zu machen und strategische Gespräche jenseits linearer Fortschreibungen zu ermöglichen. Für den Führungskreis wurde dadurch sichtbar, welche bisherigen Steuerungsprämissen unter geopolitischem Druck brüchig werden könnten – und welche Entscheidungen bereits heute so vorbereitet werden sollten, dass sie sich auch unter unterschiedlichen Zukunftsbedingungen als tragfähig erweisen.

Gerade darin liegt eine wesentliche Stärke systemischer Szenarioarbeit: Sie verschiebt den Fokus von der Suche nach Eindeutigkeit hin zur Erhöhung der Entscheidungsfähigkeit unter Bedingungen des Nichtwissens. Nicht die präzise Prognose wird zum Maßstab, sondern die Kompetenz, robuste Handlungsoptionen zu entwickeln, obwohl die Zukunft grundsätzlich offen bleibt.

Sichtbar werden die Spannungen, nicht nur die Risiken

Im Verlauf des Prozesses traten nicht nur Risiken, sondern vor allem typische Spannungen organisationaler Steuerung deutlicher hervor. So zeigte sich etwa klar, dass die über Jahre dominierende Effizienzlogik gerade dort an Grenzen stößt, wo Resilienz bewusste Redundanzen erfordert. Was unter Kosten- und Optimierungsgesichtspunkten lange als vermeidbar galt, kann unter Krisenbedingungen zum entscheidenden Stabilitätsfaktor werden.

Ebenso wurde die Spannung zwischen dezentraler Anpassungsfähigkeit und zentraler Koordination sichtbar. In komplexen Unternehmensverbünden ist lokale Reaktionsfähigkeit ein entscheidender Vorteil. Zugleich steigt in geopolitischen Krisenlagen der Bedarf an übergreifender Priorisierung, abgestimmter Kommunikation und klarer Eskalationsfähigkeit. Führung steht damit vor der Aufgabe, beides zugleich zu ermöglichen: situative Eigenständigkeit und konzernweite Handlungsfähigkeit.

Eine weitere Spannung betrifft das Entscheiden unter Unsicherheit. Viele Organisationen sind darauf ausgerichtet, Entscheidungen auf Basis hinreichend belastbarer Informationen zu treffen. Krisensituationen unterbrechen diese Erwartung. Führung muss dann nicht trotz, sondern in Unsicherheit entscheiden. Szenarioarbeit schafft hierfür einen Reflexionsraum, in dem nicht Sicherheit simuliert, sondern der produktive Umgang mit Ungewissheit geübt wird.

Robuste Maßnahmen für unterschiedliche Veränderungspfade

Aus den Zukunftsbildern wurden im nächsten Schritt keine isolierten Einzelmaßnahmen, sondern robuste Handlungsoptionen abgeleitet – also Interventionen, die in unterschiedlichen Szenarien sinnvoll bleiben. Diese "No-Regret"-Maßnahmen ließen sich auf vier Handlungsfelder verdichten.

Erstens: Governance und Entscheidungsarchitekturen.
In Krisen ist nicht nur entscheidend, dass entschieden wird, sondern wie. Hilfreich sind klare Entscheidungsprämissen, vorbereitete Krisenstabslogiken, definierte Eskalationspfade und belastbare Kommunikationsschnittstellen zwischen Holding und operativen Einheiten. Wo dies fehlt, entstehen Verzögerungen, Mehrdeutigkeiten und konkurrierende Steuerungssignale.

Zweitens: Kritische Fähigkeiten und funktionale Redundanzen.
Hier wurde deutlich, wie stark einzelne Einheiten von Energieversorgung, IT-Systemen, Logistiknetzwerken, Schlüsselkompetenzen und externen Dienstleistern abhängig sind. Resiliente Organisationen versuchen nicht, jede Störung zu verhindern. Sie prüfen vielmehr gezielt, an welchen Stellen zusätzliche Reserven, alternative Bezugsquellen oder technische und personelle Ausweichfähigkeiten aufgebaut werden sollten.

Drittens: Netzwerke und institutionelle Anschlussfähigkeit.
In geopolitischen Krisen genügt es nicht, nur auf die Binnensteuerung der eigenen Organisation zu achten. Beziehungen zu Behörden, Verbänden, politischen Akteuren, regionalen Netzwerken und relevanten Partnern gewinnen an Bedeutung. Resilienz entsteht damit nicht allein innerhalb organisationaler Grenzen, sondern auch durch die Qualität externer Kopplungen.

Viertens: Führung und Kultur.
Ein zentrales Learning des Führungskreises bestand darin, dass Krisenkompetenz nicht erst im Ereignisfall entsteht. Sie muss vorbereitet, reflektiert und geübt werden. Szenarioarbeit unterstützt hierbei, indem sie Wahrnehmungsmuster erweitert, den Umgang mit Mehrdeutigkeit fördert und kollektive Verständigung über Handlungsoptionen ermöglicht. Vertrauen, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Entscheidungen unter unvollständiger Informationslage zu treffen, erwiesen sich dabei als kulturelle Ressourcen mit strategischer Relevanz.

Resilienz als zusätzliche Leitunterscheidung

Besonders relevant für die weitere Arbeit des Führungskreises war die Einsicht, dass Resilienz nicht als nachgelagertes Krisenthema behandelt werden sollte. Sie verändert vielmehr die Kriterien, nach denen Entscheidungen beobachtet und bewertet werden. Neben Wachstum, Effizienz und Rendite tritt damit eine zusätzliche Leitunterscheidung in den Vordergrund: Wie robust ist eine Entscheidung gegenüber diskontinuierlichen Entwicklungen?

Gerade für Konzernführungskreise ist das von besonderer Bedeutung. Denn in Unternehmensverbünden verdichten sich unterschiedliche Risikoprofile, Entscheidungslogiken und operative Abhängigkeiten. Die Herausforderung besteht dann nicht allein darin, Risiken einzelner Einheiten zu managen, sondern ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, welche Formen von Robustheit auf Verbundebene erforderlich sind.

Fazit

Defence-Scenario-Arbeit ist aus unserer Sicht weit mehr als die gedankliche Vorbereitung auf geopolitische Ausnahmefälle. Sie eröffnet einen strukturierten Reflexionsraum, in dem Führungskreise ihre Annahmen über Zukunft, Steuerung und organisationale Verwundbarkeit überprüfen können. Ihr Wert liegt nicht in der Produktion möglichst treffender Zukunftsbilder, sondern in der Erweiterung von Beobachtungs-, Verständigungs- und Entscheidungsfähigkeit.

Für Organisationen, die in kritischen Infrastrukturen, international verflochtenen Märkten oder politisch sensiblen Handlungsfeldern agieren, wird diese Form der Szenarioarbeit damit zu einem relevanten Instrument vorausschauender Selbsterneuerung. Sie unterstützt dabei, Wachsamkeit ohne Alarmismus zu kultivieren, Vorbereitung von Aktionismus zu unterscheiden und Handlungsfähigkeit auch dort aufrechtzuerhalten, wo Eindeutigkeit nicht mehr verfügbar ist.

Literatur:

Bröckling, Ulrich (2017): Gute Hirten führen sanft. Über Menschenregierungskünste, Berlin: Suhrkamp 

Gaub, Florence (2025): Szenario. Die Zukunft steht auf dem Spiel, München: DTV Verlagsgesellschaft.

Minx, Eckard; Böhlke, Ewald (2006): Denken in alternativen Zukünften. In: Internationale Politik, Band 61, Nr. 14

Wimmer, Rudolf, von der Reith, Frank (2014): Organisationsentwicklung und Change Management. In: Praktische Organisationswissenschaft. 2. Auflage, Wimmer / Meissner, Wolf. Carl Auer Verlag