28. Juli 26

Change als kollektive Leistung: Welche Instrumente braucht es?

Ob Reorganisation, die Einführung eines neuen IT-Tools, Prozessoptimierungen oder die Entwicklung eines mutigeren Mindsets: Will man Veränderungsvorhaben erfolgreich umsetzen, gelingt dies nur als kollektive Leistung. Diese gemeinsame Aufgabe erfordert eine kontinuierliche Kommunikation und enge Abstimmung aller Beteiligten. Führungskräfte, Change-Treiber*innen und Change-Betroffene sind dabei ebenso gefragt wie Organisations- und Personalentwicklung. Häufig werden hierfür eigene Change-Programme oder Projektarchitekturen aufgesetzt. Diese ermöglichen zwar ein strukturiertes Vorgehen, bieten aber oft zu wenig Orientierung für jene Führungskräfte und Expert*innen, die den Wandel im Alltag gestalten. Denn diese müssen sich rasch darüber verständigen können, um welche Art von Change es sich handelt, wie mit inhaltlichen Unklarheiten, Zielkonflikten sowie emotionalen und gruppendynamischen Widerständen umzugehen ist, welche Chancen sich daraus ergeben und woran zu erkennen ist, ob und wie der Change vorankommt.  

Es ist daher essenziell, dass alle, die ein Veränderungsvorhaben voranbringen sollen, ein gemeinsames Change-Handwerkszeug und gemeinsame Change-Landkarten nutzen. Das Potenzial eines gemeinsamen professionellen Change-Repertoires wird in der Praxis jedoch erstaunlich selten ausgeschöpft.

Wir möchten hier beispielhaft drei Instrumente vorstellen, die nicht nur helfen, ein konkretes Change-Vorhaben rascher zu implementieren, sondern auch die Veränderungsfitness einer Organisation deutlich erhöhen. Voraussetzung dafür ist, dass sie über alle Führungsebenen hinweg und quer durch die Organisation bekannt sind und gemeinsam für die Change-Umsetzung genutzt werden.

Spielarten der Veränderung – für eine Erstdiagnose jedes Change-Vorhabens

Abb. 1: Vier Spielarten absichtsvoller Veränderung. Quelle: osb-i, Univ. Prof. Dr. Rudolf Wimmer

An dieser Stelle möchten wir das Modell nicht im Detail vorstellen (eine vertiefende Fassung finden Sie hier: Wimmer, Rudolf; von der Reith, Frank (2014): Organisationsentwicklung und Change-Management in Praktische Organisationswissenschaft. 2. Auflage“ Wimmer / Meissner, Wolf, Carl Auer Verlag), sondern vorrangig seinen kollektiven Einsatzbereich verdeutlichen. Für eine erste Diagnose ergeben sich entlang der beiden Achsen folgende Fragen:

• Wie tief greift die Umsetzung dieses Changes in unser Organisationsgefüge ein? Bleiben die wesentlichen Strukturen, Prozesse und kulturellen Muster bestehen, oder impliziert die Implementierung grundsätzliche Veränderungen, wenn der Change gelingen soll?
• Wieviel Druck ist durch konkrete Anlässe oder Deadlines vorhanden? 
  Wieviel Aufmerksamkeit, Priorisierung und Umsetzungsdruck müssen wir demnach gemeinsam aufbauen und aufrechterhalten?

Diese Fragen und die Ausprägungsformen in der Vier-Felder-Matrix ermöglichen es Führungskräften, zu erkennen, worauf sie im eigenen Verantwortungsbereich den Fokus legen sollten. So kann beispielsweise ein kleines neues IT-Tool, als Optimierung geplant, Prozesse in einem Team oder die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen grundlegend verändern.

Noch wirkkräftiger ist allerdings die gemeinsame Einschätzung der Situation durch die vom Change betroffenen Teams und Abteilungen. Hier zeigt sich häufig, dass sowohl die Intensität der Veränderung als auch der Umsetzungsdruck zwischen den Abteilungen und Bereichen variieren. Gerade diese Auseinandersetzung (auf Basis eines gemeinsamen Modells als Landkarte) mit den unterschiedlichen Auswirkungen und den daraus entstehenden notwendigen Führungserfordernissen ermöglicht es, gemeinsame Maßnahmen und zentrale Change-Botschaften abzuleiten. So wird der Grundstein für eine klare und vor allem gemeinsame Ausrichtung auf das jeweilige Veränderungsvorhaben gelegt.

Change Formel – das Schweizer Messer für Veränderungsbereitschaft

Abb. 2: Change-Formel. Nach Beckhard, R. & Harris, R. T. (1987). Organization transition: Managing complex change. Addison-Wesley und Kamphuis, A. (1992). The change agenda.
www.creativepartnerships.se © by Roger Benson.

Das zweite Instrument, die Change-Formel, zeigt zentrale Stellhebel auf, wenn es darum geht, die Bereitschaft zur Veränderung zu stärken. Dies hilft einer Führungskraft während der Implementierung zu verstehen, welche Aspekte mit Maßnahmen und Botschaften gut versorgt sind, was der emotionale Preis dieser Veränderung ist bzw. was die subjektiv wahrgenommenen Kosten sind und wie man diese adressieren kann.

Die Change-Formel ist auch ein sehr wirksames kollektives Instrument. Sie unterstützt Teams dabei, sich mit allen Change-Verantwortlichen über den Case for Action und das angestrebte Zukunftsbild zu verständigen, gemeinsam wichtige Aspekte und Kernbotschaften einer Change-Story zu erarbeiten oder ein Veränderungsvorhaben für den eigenen Verantwortungsbereich zu übersetzen. Sie hilft, Roadmaps und Schritte abzustimmen und die notwendigen Ressourcen und Priorisierungen zwischen Bereichen und Führungsebenen auszuhandeln.

Kohärente und orientierende Change-Story – warum, wofür und wie konkret?

Die Change-Story enthält die Kernbotschaften eines Veränderungsvorhabens. Als kollektives Change-Instrument genutzt, geht es dabei weniger darum, dass das Top-Management eine griffig formulierte Change-Story zur Verfügung stellt, sondern vielmehr darum, dass alle beteiligten Führungskräfte die relevanten Kernbotschaften nachvollziehen und für den eigenen Verantwortungsbereich in eine sinnvolle Erzählung übersetzen können. Dabei dürfen sich diese Einzelerzählungen durchaus voneinander unterscheiden, solange sie mit der Gesamterzählung kohärent bleiben. Hilfreich ist es, wenn die Vorgehensweisen zum Erarbeiten, Transponieren und wieder Zusammenführen von Change-Stories vorab miteinander geübt wurden.

Natürlich beinhaltet ein gutes Change-Repertoire noch weitere Instrumente. Unsere Beratungserfahrung zeigt jedoch deutlich: Wenn es gelingt, mit diesen drei einfachen Change-Instrumenten im Führungsteam eine fundierte Auseinandersetzung zu gestalten, dann entsteht bereits eine tragfähige Orientierung über die Spezifika des konkreten Change-Vorhabens. Man versteht gemeinsam "die Signatur" dieses Changes. Entscheidungen, Kommunikation und Prioritäten können damit besser ausgerichtet werden. Es entsteht Kohärenz, auch dort, wo keine direkte Steuerung möglich ist.

Das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit jedes einzelnen Changes. Wenn es darüber hinaus zur selbstverständlichen Praxis wird, dass alle Verantwortlichen (OE, PE, Führungskräfte aller Ebenen) gemeinsame Landkarten und Werkzeuge nutzen, um sich rasch über die Spezifika eines Changes und die notwendigen Schritte in der Steuerung zu verständigen, dann entsteht die Basis für jene organisationale Fähigkeit, die als Veränderungsfähigkeit oder Veränderungsfitness bezeichnet wird.

Jedes neue Veränderungsvorhaben kann als Anlass dienen, mit der Implementierung des Changes gleichzeitig das gemeinsame Change-Repertoire aufzubauen und gemeinsam zu nutzen.