19. Mai 26

Bestens vorbereitet an den Start: Wie Führungskräfte im Change rasch handlungsfähig werden

Die Forschungseinheit eines internationalen Konzerns entwickelte ein neues Organisationsdesign mit dem Ziel, die Effektivität und Durchschlagskraft mehrstufiger Forschungsprojekte zu steigern.
Das gewählte Organisationsdesign – maßgeblich mitgestaltet vom künftigen Abteilungsleiter – beinhaltete radikale Veränderungen zum bisherigen Set-up. Zentrale Elemente dabei waren:

• Forschungsprojekte sollten nicht länger von einer Forschungsstufe zur nächsten übergeben, sondern von der jeweiligen Projektleitung in End-to-End-Verantwortung durch den gesamten Prozess geführt werden.
• Die letzte Forschungsstufe sollte in die vorangegangenen Stufen stärker integriert werden, aber dennoch in einer anderen Schwester-Abteilung verankert bleiben.
• Die Labore sollten flexibler in der Ressourcennutzung werden mit neuen Rollen und Verantwortlichkeiten.

Der zukünftige Abteilungsleiter wusste, dass die Steuerung dieses komplexen und integrierten Organisations-Set-Up nicht mehr über klassische bilateral-hierarchische Steuerung geführt werden konnte. Diese Aufgabe konnte nur gemeinsam im Führungsteam geleistet werden. In einem ersten Schritt galt es, das Führungsteam, das gemeinsam diesen Change voranbringen sollte, rasch personell zu besetzen. Nachdem dies gelungen war und die Abteilungsleitungen ihren Rollen zugestimmt hatten, begannen die üblichen intensiven Vorbereitungen für ein Townhall-Meeting des gesamten (internationalen) Forschungsbereichs zur Verkündung der neuen Struktur und der neuen Rollen und Besetzungen. Es wurden neue Dienstverträge, ein Kommunikationsplan, die Dramaturgie des Townhall-Meetings und die dazugehörigen Folien erarbeitet. Alles sehr professionell, vertraulich und im Hintergrund.

Doch der entscheidende Erfolgsfaktor war folgender: Es wurde bewusst sehr viel Zeit investiert, um mit den verantwortlichen Führungskräften die komplexe Reorganisation durchzudenken und zu besprechen, damit sie ausreichend orientiert waren, um diesen Change ab der Verlautbarung führen können.

Dazu traf sich das neue Führungsteam mehrfach vorab, lernte einander kennen, definierte die neuen Rollen und diskutierte, wie dieses neue Organisationsdesign funktionieren könnte bzw. was es braucht, damit es erfolgreich würde. Damit wurde neben der inhaltlichen Klärung der Schnittstellen und Prozesse auch bereits das neue, intensive Zusammenspiel des Abteilungs-Führungsteams gestartet und ausprobiert.

Auch mit der prozessmäßig neu zu integrierenden Schwesterabteilung klärte der Abteilungsleiter erste Schritte und stimmte die Change-Botschaften ab.

Und die beiden zukünftigen Leiter der Labore sprachen sich ab, wie die neue Flexibilität in der Ressourcennutzung zwischen den Laboren konkret funktionieren könnte. Sie klärten erste Schritte nach der Verkündung und entwickelten gemeinsame Kernbotschaften. Darüber hinaus wurden erste Ansätze erarbeitet, wie sich das Führungsverständnis auf der Ebene der Laborleitungen im Vergleich zur bisher gelebten Praxis ändern müsste und wie dies in ersten Team-Offsites bearbeitet werden könnte. Beide fixierten im Gleichklang weiterführende Workshops mit allen Mitarbeitenden und Offsites mit den jeweiligen Labor-Führungsteams.

Schließlich wurden Abschiedsworkshops in den alten Teams abgehalten und wenige Stunden vor der Verlautbarung informierten die Führungskräfte ihre Laborleitungen über die bevorstehenden Änderungen und die bereits zeitnah geplanten Konkretisierungsworkshops im Führungsteam.

Das Verlautbarungs-Townhall-Meeting wurde für den gesamten internationalen Forschungsbereich vom Forschungschef durchgeführt. Bereits am nächsten Tag lud das neue Abteilungs-Führungsteam gemeinsam zu einem All-Hands-Meeting und erläuterte dort nochmals die Struktur und die integrierten Prozesse sowie die nächsten Schritte – all das mit sich aufeinander beziehenden Botschaften darüber, wie dieses Set-up funktionieren kann. Kurz darauf fanden die Konkretisierungsworkshops in den Labor-Führungsteams statt.

Die Implementierung des Organisationsdesigns ist noch nicht abgeschlossen. Der gelungene Start erhöht jedoch deutlich die Wahrscheinlichkeit, dass durch diesen Change die Zielsetzungen der Reorganisation erreicht werden.

Erste Indikatoren deuten bereits darauf hin: Einige Wochen nach dem Roll-out wurde die Reorganisation von Global HR im Rahmen einer weltweiten Analyse von rund 100 vergleichbaren Vorhaben evaluiert. In jenen Schlüsselkriterien, die der Konzern für Reorganisationen als essenziell erachtet – etwa Unterstützung durch Führungskräfte oder Mobilisierung – erreichte das Projekt 4 von 5 Sternen. Auch das Feedback der Stakeholder fiel überwiegend positiv aus. Besonders hervorzuheben ist: Im Vergleich zu anderen Reorganisationen stellt dieses Ergebnis eine Ausnahme dar – die meisten Reorganisationen bewegten sich lediglich in einem Bereich von 1 bis 2 Sternen.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus ziehen?

Das intensive Zeitinvestment und die konsequente Einbindung jener Führungskräfte, die die Implementierung tragen sollen – und zwar VOR der offiziellen Verkündung – erweisen sich als entscheidende Erfolgsfaktoren. Gerade bei Organisationsdesigns, die mit einem komplexen Set-up einen deutlichen Bruch zum Status Quo darstellen, macht sich dieses Vorgehen bezahlt. Auch wenn es das Risiko von Irritationen – etwa durch Informationsleaks – mit sich bringt.

Unsere Erfahrung zeigt, dass sich dieser Ansatz auch auf andere Change-Vorhaben übertragen lässt. Das Zeitinvestment und das frühzeitige Einbeziehen ermöglicht es Führungskräften, von Beginn an Verantwortung für die Implementierung zu übernehmen. Gleichzeitig schützt es auch vor inhaltsleeren Präsentationen, abstrakten Floskeln und Allgemeinplätzen bei Verkündungen.

Erst wenn Führungskräfte die Möglichkeit haben, ein Veränderungsvorhaben für sich selbst und gemeinsam als Team im Detail durchzudenken und abzustimmen, können sie die Veränderung wirksam führen und Orientierung bieten.