18. Dezember 18

Wir werden verkauft!

"Wir werden verkauft!" - Dieser Satz machte auf den Fluren des großen Unternehmens schnell die Runde. Es war ein Carve Out beschlossen worden. Dabei werden Unternehmensteile ausgegliedert, abgespalten und verkauft. In diesem Fall ging es um mehr als 3.000 Mitarbeiter, die als funktionsfähiges Ganzes an einen damals noch nicht bekannten Käufer übergehen sollten. Die Produktion als auch die unterstützenden Abteilungen - wie z.B. HR, IT, Marketing - sollten in eine Übergangsgesellschaft überführt werden und anschließend mit neuem Besitzer als eigenständige Organisation am Markt agieren.

Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte begann eine aufregende und auch stark belastende Zeit der Unsicherheit. Vieles, was sich erst nach und nach klärte, wurde auf den Gängen und in der Kantine heftig diskutiert: "Bin ich dabei?", "Wann soll es passieren?", "Wer ist der Käufer und braucht er unsere Abteilung dann noch?", "Warum grade ich?"

Workshop zu den bevorstehenden Veränderungen

Für die Führungskräfte stellte sich die Frage, wie sie ihren Mitarbeitern Orientierung geben konnten, wenn sie selber als Betroffene zu dem Zeitpunkt auch nicht viel mehr wussten? Der Leiter der IT stellte sich offensiv dieser Herausforderung indem er die kommende Veränderung und die damit verbundene Unsicherheit zum Thema eines Kick-Off Workshops machte. Die zentralen Fragen der international besetzten Veranstaltung mit mehr als 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern waren:

• Welche Veränderungen haben wir als Betroffene bereits erlebt und welche Auswirkungen hatten diese für mich als Person?
• Wie bin ich und wie ist mein Team damals mit den Veränderungen umgegangen? Was hat uns unterstützt? Welche Maßnahmen waren erfolgreich und welche kontraproduktiv?
• Was können wir als Team heute und morgen tun, damit wir uns gut zurechtfinden? Welche Risiken kommen auf uns zu und wie können wir diesen begegnen?

Die Veränderungsthemen kommen auf den Tisch

In der Dramaturgie des Workshops wurden die kritischen Veränderungsthemen, die ansonsten recht fruchtlos und destruktiv auf den Gängen diskutiert worden wären, gleich zu Beginn auf den Tisch gelegt. Ziel war es, die Ängste deutlich auszusprechen, gleichzeitig aber jene Ressourcen zu aktivieren, die dem Einzelnen und dem Team in der Vergangenheit bereits geholfen hatten mit der Veränderung fertig zu werden.

Bei der Planung des Workshops hatten die beteiligten Führungskräfte von den vielen gescheiterten Veränderungsprojekten berichtet. Spürbar war ihre Sorge, dass viele alte Wunden während des Kick Offs aufbrechen und nicht wieder eingefangen werden könnten.

Aufarbeitung der bisherigen Change Erfahrungen

Zu Beginn des Workshops diskutierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in kleinen Gruppen intensiv über ihre Change Erfahrungen. Als Moderatorinnen und Moderatoren haben wir Kommentare eingesammelt und kommentieren lassen. Die Ergebnisse waren überwiegend ernüchternd:

• Verändert hat sich nur die Oberfläche, sonst ist alles geblieben wie es war
• Es hat sich nichts geändert
• Mitarbeiter wurden bei der Neugestaltung nicht einbezogen
• Wenig wertschätzender Umgang mit der Vergangenheit
• Nichts an dem vergangenen Change war erfolgreich

Es kam also der ganze Frust der Vergangenheit an die Oberfläche. Interessant an dieser Bestandsaufnahme war, dass es den Führungskräften und Mitarbeitern aus den USA und aus Asien ebenso ergangen war.

In einem weiteren Format befragten wir obere Führungskräfte der Organisation nach ihren persönlichen Change Erfahrungen. Die dort gehörten Geschichten haben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gezeigt, dass auch die Führung dieser unproduktiven Dynamik aus Frust, sich nicht informiert fühlen, passivem Abwarten und dem daraus resultierenden Opfergefühl ausgesetzt war und ist.

Erfolgsfaktoren für den Change

Eine Wendung nahm die Dynamik des Workshops, als wir die Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte an den Erfolgsfaktoren der vergangenen Changes arbeiten ließen. Es zeigte sich, dass es bei den anstehenden Veränderungen

• auf eine offene, kontinuierliche Information und Kommunikation mit und durch die Führung sowie
• auf einen häufigen und breiten Austausch mit den Kolleginnen, Kollegen und Führungskräften ankommen werde.

In den Darstellungen wurde die Zuversicht geäußert, dass bei ausreichender Information und Kommunikation die Herausforderungen gut gemeinsam gestemmt werden könnten. Auch wurde deutlich, dass es eine institutionalisierte Rückkopplung zwischen Mitarbeitern und Führung geben sollte um sich gegenseitig zu vergewissern, dass der Kurs gehalten wird.

Diese Ergebnisse sind nicht weiter verwunderlich, da in der Vergangenheit viele Veränderungsprojekte in diesem Unternehmen an mangelnder Information und Kommunikation gescheitert waren. Ein neuerlicher Misserfolg hätte das Risiko, dass viele Mitarbeiter von Bord gingen und es nicht möglich wäre, eine funktionsfähige und verkaufbare Einheit für den Carve Out zu bilden.

Flexible Change Formate statt starrer Projektarchitektur

Es stellt sich die Frage, ob der kommende Change, der sich über ca. ein Jahr erstrecken wird, agil gestaltet werden kann? Wir denken, dass es unerlässlich sein wird, diese Veränderung mit einem Höchstmaß an Flexibilität umzusetzen. Die Rahmenbedingungen des Carve Out werden sich vermutlich ein ums andere Mal verändern. Es würde also gar keinen Sinn machen, eine mehrere Monate umfassende starre Projektarchitektur zu entwickeln. Erfolgversprechend wäre hier viel eher

• ein iteratives Vorgehen (mit experimentellen Change Formaten)
• mit einer vorhersehbaren und realistischen zeitlichen Taktung (zum Beispiel in Sprints)
• klaren Rollen (bei denen auch Kunden miteinbezogen werden) und
• agilen Arbeitsformaten (virtuellen Stand-Up Meetings, User Stories, ...).

So lässt sich ohne weiteres ein verlässlicher und flexibler Rahmen für die Change Architektur entwickeln, mit den entsprechenden Ebenen von Information, Kommunikation, gemeinsamer Gestaltung sowie Feedbackschleifen in Form von agilen Retrospektiven.