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27. Juli 15

Wie resilient ist Ihr Familienunternehmen?

Sieben Erfolgsfaktoren zur Resilienz von Familienunternehmen

Wenn wir Turbulenzen und Krisen heute als festen Bestandteil der Wirtschafts- und Finanzwelt verstehen, so gilt es ein gesundes Maß an organisationaler Resilienz zu entwickeln um diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen. Unter Resilienz verstehen wir eine besondere Widerstandskraft und Elastizität im Umgang mit herausfordernden und turbulenten Situationen.

Im Zuge einer Studie der Stiftung Familienunternehmen wurden 250 Familienunternehmen untersucht um herauszufinden, wie sie die aktuellen krisenhaften Veränderungen erleben und ob es Besonderheiten gibt, die diese Familienunternehmen besonders krisenfest machen – insbesondere im Unterschied zu Konzernen im anonymen Streubesitz. Darauf aufbauend finden Sie sieben Erfolgsfaktoren für die besondere Krisenfestigkeit von Familienunternehmen.

Zur Faktenlage der Studie:

Immerhin 75 % der befragten Unternehmen gaben einen zum Teil massiven Nachfrageeinbruch bekannt, der vielfach noch mit einem erheblichen Preisverfall verbunden war (2008 – 2009). Auf Grund der hohen Eigenkapitalquote kam es allerdings nur bei 14 % der Unternehmen zu einem  außergewöhnlichen Finanzierungsbedarf. 21 % der Unternehmen erwarten in Zukunft akute Liquiditätsengpässe. Als zentrale Stärken in diesen krisenhaften Zeiten wurden vorrangig benannt:

  • hohe Eigenfinanzierungskraft
  • große Bereitschaft der Belegschaft, sich mit eigenen Opfern an der Bewältigung der Krise zu beteiligen
  • Intensivierung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen
  • Rückendeckung durch die Familie und
  • ein handlungs- und entscheidungsfähiger Gesellschafterkreis 

Sieben Erfolgsfaktoren resilienter Familienunternehmen

Wenn wir die Daten nun detailliert untersuchen können wir sieben Erfolgsfaktoren erkennen, die die Basis für resiliente Familienunternehmen darstellen:

  1. Realitätsgerechte Einschätzung und Kommunikation:

    • Hier geht es um das zeitgerechte Erkennen der außergewöhnlichen Situation, der raschen und klaren Kommunikation des "case for action" und einer glaubwürdigen Zukunftsperspektive. Damit wird ein unternehmensweites Commitment zur Veränderungsbereitschaft gelegt. Das Vertrauen in die Unternehmensführung und die Eigentümerfamilie ist dabei größtes Asset.

  2. Sicherung von Liquidität und finanziellem Bewegungsspielraum

    • Zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit als Unternehmen braucht es ein Liquiditätsmanagement mit unmittelbar cashwirksamen Maßnahmen und die stringente Optimierung des Working Capitals

  3. Differenzierte Personalpolitik

    • Gerade bei schmerzhaften Personalentscheidungen zur Überlebenssicherung des Unternehmens geht es um einen fairen Ausgleich, um die Kultur der wechselseitigen Verantwortung lebendig zu halten. Eine differenzierte Personalpolitik, gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, kann zu einer zukunftsorientierten Stärkung der Belegschaft führen.

  4. Spannung von Cost Cutting & Investition in die Zukunft

    • Es braucht die zeitgerechte Entscheidung für eine differenzierte Effizienzsteigerung. Bisher nicht beachtete Effizienzthemen werden gezielt angegangen - einfache, flächendeckende Kostensparmaßnahmen würden das quantitative Ziel verfehlen und schaden langfristig der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Allfällige Modernisierungsstaus im Organisationsdesign werden aufgelöst. Investitionen in F&E, Marketing sowie vertriebliche Aktivitäten werden angemessen hochgefahren.

  5. Überprüfung der Strategischen Positionierung

    • Die Krise schafft oft völlig neue Rahmenbedingungen für unternehmerischen Erfolg. Somit geht es nicht darum, so schnell wie möglich zur "alten Normalität" zurückzukehren sondern die Chance des "Neuen Blicks" auf Makro-Trends und deren Implikationen für die  Branchendynamik zu nutzen. Es braucht ein Review der strategischen Optionen und der Positionierung im Feld.

  6. Funktionstüchtigkeit der Corporate Governance

    • In Krisenzeiten ist die emotionale Belastbarkeit der Familie und die Entscheidungsfähigkeit des Gesellschafterkreises erfolgskritisch. Das langfristig aufgebaute Vertrauen im Gesellschafterkreis  wird wirksam, bisher vermiedene oder unterlassene Klärungsprozesse im Gesellschafterkreis werden akut. Eine gute entwickelte und etablierte Corporate Governance ist Basis für die organisationale Resilienz.

  7. Weitblickendes Zyklusmanagement

    • Nach der Krise ist vor der Krise: Die Vorstellung von inhärenter Stabilität, Effizienz und Sicherheit nicht regulierter Märkte ist vorbei. Krisen sind ein fester Bestandteil der Wirtschafts- und Finanzwelt. Nur ein weitblickendes Zyklusmanagement weiß um die prinzipielle Rhythmik der eigenen Branche Bescheid und nutzt die guten Zeiten mit Blick auf die schlechten und umgekehrt.

 

Wenn Sie nun diese sieben Dimension für Ihr Unternehmen überprüfen - wie resilient ist Ihr Familienunternehmen?

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