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16. Juli 18

Wie kulturelle Bewegung in Organisationen gelingen kann

Auch und gerade in Zeiten umfassender Agilitätsinitiativen ist der Wunsch eine gezielte kulturelle Bewegung in einer Organisation erzeugen zu wollen, ein großes Anliegen von Entscheidungsträgern und Schlüsselpersonen des Change. Nach dem Verständnis der Systemtheorie ist aber Organisationskultur die Verhaltenserwartung an Organisationsmitglieder, die nicht durch das Management offiziell entschieden wurde, sondern sich langsam durch Imitation und Wiederholung eingeschlichen hat und damit eine nicht entschiedene Entscheidungsprämisse in Organisationen.

Demnach ließe sich eine wirksame Kulturveränderung nicht planvoll gestalten, zumindest dann nicht, wenn sie nicht nur die Außendarstellung verändern soll (ausgedrückt in Leitbildern, Kultur-Chartas etc.), sondern auch internes Verhalten und damit das Mindset tieferliegender Überzeugungen. Wie lässt sich in der praktischen Arbeit trotzdem eine relevante kulturelle Bewegung erzeugen? Ein guter Ansatzpunkt ist es unserer Erfahrung nach, kulturelle Veränderungen in Führungsteams streng an business-relevante Bewegungen anzukoppeln.

  • Zentrale Orte der Veränderung von Kultur können zunächst ausgewählte Führungsteams der Organisation sein (mit Führungskräften die Führungskräfte führen). Warum: Weil hier am ehesten Entscheidungen entstehen und Verhaltensmuster etabliert werden können, die auch im Sinne einer Vorbildfunktion einen spürbaren Unterschied machen.
  • In einem ersten Schritt bräuchte es in diesen Kreisen ein Alignment zum Case for action (Warum beschäftigen wir uns mit kultureller Bewegung? Was ist die Business-Herausforderung dabei?).
  • Entscheidend ist dann das Herausarbeiten eines Zielkorridors für das einzelne Führungsteam (Wohin wollen wir unser Business bewegen? Welche unserer bisherigen kulturellen Überzeugungen müssen wir zukünftig bei uns fördern und entwickeln? Welche hindernden Überzeugungen müssen wir dringend abbauen?) Diese spezifische kulturelle Bewegungsnotwendigkeit für einen Verantwortungsbereich lässt sich durch die Einordnung in ein aktuelles Kulturmodell ggf. noch veranschaulichen (z.B. Groysberg et. al. / HBM). Es muss klar werden, von wo man startet und welchen Zielort man gemeinsam anstrebt.
  • Nach diesem Schritt braucht es dann einen echten Diskurs zur Frage, mit welchen konkreten Maßnahmen man dorthin kommen will. Hier würden wir auf der Kontextseite die Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion ansprechen wollen (Was kann jede / jeder konkret anders machen, um die Zielkultur zu leben?) aber auch nach notwendigen Veränderungen von Strukturen und Prozessen und Regeln fragen wollen, weil nur dadurch sich neues Verhalten konkret bahnen lässt. Auf der Personenseite sollten neben der Überzeugung bzgl. der grundsätzlichen Bewegungsrichtung (Purpose) auch die Skills der FK thematisiert werden: Welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden, um die neue Haltung und das Verhalten auch (vor-)leben zu können?
  • Die Beobachtung und Unterstützung der Maßnahmenumsetzung im operativen Alltag muss unbedingt auch gesichert werden. z.B. indem wir mit internen und externen Ressourcen auch in konkrete Besprechungsroutinen mit hineingehen, um konkret Themen nachzuhalten und zu unterstützen.

Diese Maßnahmen sollten idealerweise anschließend eine "virale" Weiterverbreitung solcher Initiativen auf den nachgeordneten Ebenen aktiv befördern. Besonders dann, wenn klar ist, dass so etwas vom eigenen Führungsteam vorgelebt, gewünscht und gesehen wird!

Literatur: Groysberg, Lee, Price, Cheng: "Eine Frage der Kultur", Harvard Business Manager, März 2018

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