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27. September 16

Weniger analysieren, mehr umsetzen!

Die lösungsfokussierte Organisationsanalyse (LofOrA)

Organisations-Analysis-Paralysis

Die meisten großen Unternehmen haben sich heute nicht nur auf der Markt- und Produktseite perfektioniert, sondern sind ebenso bei den internen Serviceabteilungen hervorragend aufgestellt. Doch bei großen Reorganisationen wird noch immer gerne externe Unterstützung durch Beratungshäuser in Anspruch genommen. Fast alle Top Management-Beratungen haben ausgefeilte Diagnostik-Tools, mit denen sie durch breite Mitarbeiter-Befragung, strukturierte Interviews oder umfassende quantitative Analyse weiterer Daten die Verfasstheit der aktuellen Organisation ermitteln. Auf Basis eines detaillierten Analyseberichts sollen so Schwachstellen der Organisation identifiziert und beseitigt werden. Häufig hören wir jedoch von unseren Kundinnen und Kunden aus den Fachabteilungen im Bereich Organisationsdesign und Organisationsentwicklung, dass die aufwendige Analyse zwar nützlich und informativ war, die Akzeptanz der Ergebnisse durch die verantwortlichen Führungsteams und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen jedoch zu wünschen ließen.

Lösungsfokussiertes Vorgehen - schnell, integrierend, umsetzungsorientiert

Die "lösungsfokussierte Organisationsanalyse" stellt hier einen möglichen schlanken, alternativen Ansatz dar, den wir aus diesem Problem heraus entwickelt und für unsere Kundinnen und Kunden in der Beratung eingesetzt haben. Der Ansatz adressiert dabei folgende Problemstellung und Ausgangslage: Eine leitende Führungskraft sieht Handlungsbedarf bei der Verbesserung des Organisationsdesigns des eigenen Bereichs oder ein Dritter (Aufsichtsrat, Board) möchte eine Reorganisation eines Bereichs anstoßen, hat jedoch selbst nur vage Vorstellungen von den zu ändernden Parametern und dem Zielbild. Ferner soll die zügige Umsetzung von Verbesserungen im Vordergrund stehen und der Analyseprozess möglichst schnell und effizient ablaufen. Die lösungsfokussierte Organisationsanalyse stellt dabei ebenso wie die klassische Organisationsanalyse den ersten Schritt einer erfolgreichen Reorganisation dar. Sie identifiziert kritische Handlungsfelder und setzt den Rahmen für die weitere Konzeption und Implementierung der Verbesserungs-/ Veränderungsmaßnahmen. In Vorgehen und Fokus unterscheidet sie sich jedoch deutlich von problemgetriebenen Methoden. Die Lösungsfokussierung hat ihren Ursprung in der lösungsfokussierten Therapie (Solution Focused Brief Therapy - SFBT) um Steve de Shazer und Inso Kim Berg. Grundannahme dieses Ansatzes ist es, dass Probleme und Lösungen bei Personen und sozialen Systemen unabhängig voneinander sind, also nicht notwendigerweise direkte Kausalität besteht. Somit kann schnell und ohne vertiefende Problemanalysen mit Klienten umgehend an Lösungen gearbeitet werden. Hiervon lassen wir uns auch beim Vorgehen und Fokus der LofOrA leiten:

  • Pragmatische einfache Erhebung wichtiger Organisationsdimensionen: Auch in der lösungsfokussierten Organisationsanalyse erheben wir die Verfasstheit der Organisation anhand wichtiger Dimensionen wie Organisationsstruktur, Geschäftsprozesse, Führungs- und Steuerungssystem etc. Hierbei wird das Führungsteam der betroffenen Organisationseinheit anhand einfacher Skalenabfragen um ihre Einschätzung gebeten. Durch wenige gezielte Fragen und den eingeschränkten Kreis der Befragten ist diese Analyse i.d.R. relativ einfach umzusetzen.
  • Gemeinsames Bild im Führungsteam: An die Stelle einer detaillierten Auswertung und Ableitung von Handlungsempfehlungen durch Experten tritt ein gemeinsamer Führungskräfteworkshop, in dem die Ergebnisse der Befragung umfassend diskutiert und ausgewertet werden. Ansatzpunkte stellen hier entweder Skalen dar, die sehr stark streuen, was darauf hindeutet, dass hierzu im Management-Team sehr unterschiedliche Sichtweisen herrschen. Der Workshop dient dazu, diese Bilder abzugleichen und so eine gemeinsame Ausgangsbasis für Verbesserungsmaßnahmen zu schaffen. Übereinstimmend schlecht bewertete Dimensionen können ein gemeinsamer Ausgangspunkt für die Entwicklung von Verbesserungsansätzen sein. Als dritte Möglichkeit können ebenso weitere, bereits vorhandene und bekannte Informationen wie Kündigungsraten, Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen etc. in den Workshop eingespielt werden. Die Analyse dient somit vorrangig als Anker für das weitere gemeinsame Vorgehen denn als absolute Bewertung der eigenen Organisation im Vergleich zu Benchmarks. Das hilft, das Führungsteam in einen energiereichen Zustand zu bringen und offen und zügig notwendige Veränderungen anzugehen.
  • Gemeinsame Lösungssuche im Analyse-Workshop: Anstelle lange im Problemmodus zu verweilen, gehen wir mit den Führungskräften sehr zügig zur Entwicklung von Lösungen und Zielbildern über. Dabei geht es darum, beim gesamten Führungsteam bereits sehr früh im Veränderungsprozess ein klares Bild vom gewünschten Zielzustand zu erreichen. Wie an einem Art Film gestalten die Führungskräfte das gewünschte Zielbild sehr konkret und beschreibbar aus und erleben quasi bereits jetzt die "neue Wirklichkeit". Dies hilft ebenso, gute Ideen für die Umsetzung zu bekommen, wie auch Abteilungen oder Situationen aufzuspüren, wo vielleicht bereits heute schon Aspekte vom Zielbild vorhanden sind, die es nur zu verstärken und zu verbreitern gilt.
  • Abschluss mit einem "guten nächsten Schritt": Wir verzichten darauf, gleich zu Beginn ein großes Programm oder Projekt aufzusetzen und die Verantwortung an einen Projektleiter zu delegieren, um Zielbilder zu realisieren, die nicht so einfach erreichbar sind. Statt dessen arbeiten wir im Workshop bewusst mit dem Führungsteam selbst an ganz konkreten nächsten Schritten, die in der Verantwortung der einzelnen Führungskräfte, aber auch in der des Teams als Ganzes liegen können. So gelingt es, die positive Energie des Workshops und Zielbildes in unmittelbare Umsetzungsenergie zu übersetzen.

Vertrauen und schrittweises Vorgehen schafft die Grundlage für eine effektive Implementierung

Der Prozess der Umsetzung orientiert sich dabei schließlich eher an einer Vorgehensweise des agilen Projektmanagements, da eine iterative Herangehensweise für komplexe Veränderungsvorhaben oft deutlich besser geeignet ist, als die klassische Wasserfall-Methode. Wir sind selbst gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden immer wieder überrascht, wie schnell und wirksam auch ohne große Analysephase gearbeitet werden kann, wenn man der Erfahrung, der Expertise und dem Wissen des unternehmensinternen Teams vertraut und diese als Basis für die Changearbeit nutzt.

Für weiterführende Fragen steht Ihnen Dr. Oliver Mack gerne zur Verfügung.

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