logo

16. März 21

Trennungsmanagement: Tabuthema oder Führungsverantwortung

Viele Unternehmen sind nur unzureichend auf Personalabbau-Maßnahmen vorbereitet. Kann faires Entlassen trotzdem gelingen und mit welchen konkreten Maßnahmen?

Trennungsmanagement ist definitiv kein positiv besetztes Thema, und wird es auch nicht werden. Es gibt wenige aktuelle Studien zu diesem Thema. Die vielleicht Aktuellste stammt noch aus dem Jahre 2016 (Kienbaum). Das Ergebnis: eine klare Mehrheit der Befragten stellt fest: ihre Unternehmen haben keine nachhaltige Trennungsstrategie, weder einen implementierten Trennungsprozess, wirksame Trennungsinstrumente noch diesbezüglich trainierten Führungskräfte.

Die Auswirkungen der Corona-Krise machen es wahrscheinlich, dass das eine oder andere Unternehmen in Kürze vor ungewollten, aber notwendigen Personalmaßnahmen stehen könnte. Zur Vorbereitung auf mögliche Entlassungen sollten betroffene Unternehmen zunächst vier Fragen beantworten:

  1. Was sollen die gekündigten Mitarbeiter*innen über das Unternehmen sagen?
  2. Wie sollen die involvierten Führungskräfte den Trennungsprozess beschreiben?
  3. Was soll im Unternehmen von den verbleibenden Mitarbeitern*innen erzählt werden?
  4. Wie soll die Außenwirkung auf Kund*innen, Lieferant*innen oder Wettbewerber*innen sein?

Wenn man sich dem Thema Trennungsmanagement durch die Beantwortung dieser Arbeitsfragen nähert, entsteht schnell ein klarer Rahmen für die anstehende Maßnahmenerarbeitung. Dieser Rahmen wird oft mit Werten wie Fairness, Wertschätzung, Menschlichkeit, Respekt, Verantwortung für Mitarbeiter,*innen Reputation für das Unternehmen beschrieben.
Damit wird Trennungsmanagement zur Herausforderung für das gesamte Organisation.

Die Organisation steht vor einer schwierigen Phase

Mit der Entscheidung zum Personalabbau entsteht eine scharfe Trennung zwischen denen die bleiben (dürfen) und denen die gehen (müssen) und akuter Handlungsbedarf im Unternehmen: Aufstellen eines Projektteams, Entscheidungen über Trennungsstrategie, Trennungsprozess und die detaillierte Vorbereitung der personalwirtschaftlichen Umsetzung stehen an. Aufhebungsverträge und New-Placement-Beratung gehören mittlerweile zum Industriestandard. Nicht automatisch wird die interne Kommunikation einbezogen. Trennungsprozesse brauchen aber klare und transparente Kommunikationsunterstützung, um die Unsicherheit im Unternehmen auf ein Minimum zu reduzieren und die Deutungshoheit der Führungsmannschaft sicherzustellen. Nur weil schwierige Themen wie z.B. Existenzängste oder Trauer nicht kommunikativ aufgegriffen werden, sind sie ja nicht weg! Immer öfter gibt es Härtefall-Fonds, initiiert und finanziert durch die verbleibenden Mitarbeiter*innen und Führungskräfte. 
Trennungsmanagement sollte nicht zur Aufgabe des Personalbereichs oder als Verhandlung zwischen beteiligten Anwälten reduziert werden.

Die Führungskräfte brauchen mehr als nur arbeitsrechtliche Vorbereitung

Das Gelingen der Trennungsgespräche ist der wohl wichtigste Meilenstein im Trennungsprozess. Die Führungskräfte sollten die arbeitsrechtlichen Randbedingungen und die Regelungen des Aufhebungsvertrages kennen. Gemeinsame Workshops zu Themen wie "Das Überbringen schlechter Nachrichten", "Konfliktgespräche", "Angst" und die Vorbereitung mittels Gesprächsleitfäden, gehören mittlerweile planmäßig zur Vorbereitung. Einzelcoachings für diejenigen Führungskräfte, die in ihrem bisherigen Führungsalltag wenige oder häufig negative Erfahrungen gemacht haben, sowie eine detaillierte Vorbereitung auf die spezifischen Situationen der zu kündigenden Mitarbeiter*innen sollten zusätzlich durchgeführt werden.
Nichts ist schlimmer für eine Führungskraft, als erst im Trennungsgespräch von der schweren Erkrankung des Kindes der Mitarbeiter*in zu erfahren.

Die Teams erleben die Trennungsphase intensiv

Die gekündigten Mitarbeiter*innen verlassen nicht nur das Unternehmen. Sie verlassen auch ihr Team und langjährige Kollegen*innen. Sie verlassen meist nicht sofort das Unternehmen, sondern bleiben noch für eine gewisse Zeit. Teams stehen in dieser Zeit oft vor einer großen Herausforderung: Aufgaben und Verantwortungen müssen für die zukünftig geänderte Organisation neu verteilt werden. Während die bereits gekündigten Mitarbeiter*innen noch im Team arbeiten aber nicht mehr Teil der kollegialen Zukunft sein werden. Teams sollten darin unterstützt werden, offen an diesen Herausforderungen zu arbeiten.
Sprachlosigkeit im Team verhindert eine gemeinsame Bearbeitung.

Der Moment des Abschiednehmens

Der Übergang von einer vielleicht langjährigen Mitarbeit im Unternehmen in eine neue berufliche Phase (oder zunächst in die Arbeitssuche) ist nicht einfach, bedarf aber einer klaren Markierung. Die Ermunterung der Teammitglieder diesen Übergang angemessen zu gestalten, setzt regelmäßig Kreativität frei und liefert überraschende Zeichen der Wertschätzung. Ein kleines Abendessen im Kreis der langjährigen Kolleg*innen, ein Fotoalbum mit persönlichen Dankesbriefen oder ein Empfehlungsportfolio, erstellt durch die Kollegen*innen sind nur einige Beispiele und ermöglichen allen Betroffenen einen wertschätzenden Abschied voneinander. Es ist ein Zeichen von fehlender Wertschätzung, wenn gekündigte Mitarbeiter*innen einfach so aus dem Unternehmen verschwinden (müssen).

Personalabbau wird nie mit dem Begriff "erfolgreich" verknüpft werden können. Eine vorausschauende Vorbereitung, eine professionelle und respektvolle personalwirtschaftliche Umsetzung und ein wertschätzender Abschied können zumindest zu einer "fairen" Trennung führen, über die im Nachhinein mit hoher Wertschätzung gesprochen wird. Die passende Kombination einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen trägt sicherlich zum Gelingen bei.

Literaturhinweise

Kienbaum Studie: "Trennungsmanagement 4.0" - Themen Trends und Best Practices, 2016

Mehr zum Thema

  • 07. Dezember 18 ─ Lesezeit: 3 Min.
    Dr. Nina Haas

    Peter Drucker Forum 2018

    management . the human dimension BE. PRESENT.NOW. (Rasmus Hougaard) Zum zehnten Mal fand auch...

  • 21. März 13 ─ Lesezeit: 1 Min.
    Prof. Dr. Thomas Schumacher

    Professionalisierung als Passion - Einführung

    in: Thomas Schumacher (Hrsg.): Professionalisierung als Passion. Aktualität und...

  • 08. Januar 14 ─ Lesezeit: 1 Min.
    Dr. Reinhart Nagel
    Univ. Prof. Dr. Rudolf Wimmer

    Systemische Strategieentwicklung

    Modelle und Instrumente für Beraterinnen und Berater sowie Entscheiderinnen und Entscheider Die...

  • 26. März 21 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Dr. Thomas Neuber
    Carina Bayerdörffer

    Trennungsmanagement: Betroffene Teams haben Handlungsmöglichkeiten!

    Niemand will Personalabbau, manchmal gibt es für das Überleben des Unternehmens aber keine...

Anmeldung zum Newsletter