logo

30. Oktober 13

Strategie in China und im Westen

Wenn wir im europäischen und amerikanischen Kulturraum von Strategie und Strategieentwicklung sprechen, dann denken wir immer ein konkretes, vor uns liegendes Ziel, das wir erarbeiten und möglichst punktgenau erreichen wollen. Wir machen bewusst eine Soll-Ist-Differenz auf und messen unser Handeln, das wir dann auch „strategisch“ nennen, an der Wirkung, die wir erzielen. Leitend ist der Grundimpuls, dass, wenn wir es nur richtig angehen und mit den richtigen Instrumenten an der Umsetzung einer Strategie arbeiten, das Ziel auch erreichbar sein müsste. Konsequent werden Erfolg oder Misserfolg von Strategien auch Personen zugeschrieben, die als Helden gelten können oder aber auch für das Versagen verantwortlich gemacht werden.

Zweifellos haben wir mit dieser Denk- und Handlungstradition vieles aufgebaut und erreicht. Dennoch bleibt die Frage angesichts teilweise desillusionierender Befunde, dass nur ca. 10% der entwickelten Strategien in Unternehmen auch umgesetzt werden, ob der Energie- und Ressourcenaufwand, mit dem wir die Organisationen vor uns hertreiben, auch effektiv eingesetzt ist.

Ein Gegenkonzept zu unserem westlichen Strategieverständnis bietet der französische Philosoph und Sinologe Francois Jullien in seinem Nachdenken über die Wirksamkeit von Management in China und im Westen. Darin beschreibt er die chinesische Herangehensweise im Unterschied zum „Bewirken von Wirkung“, als ein „Vollbringen“ im Sinne der Entfaltung des Potentials einer Situation, die vom Handeln nicht viel mehr verlangt, als ein Mitvollziehen und Mitgestalten der ohnehin stattfindenden Transformation. Strategisches Handeln heißt, mit hoher Achtsamkeit zu analysieren und zu erkennen, welche Wirkung in einer Situation angelegt ist und dieses „Situationspotential“ optimal zu nutzen. Es geht darum, „den Kampf erst zu beginnen, wenn er (sc. der Gegner) bereits geschlagen ist; wenn ich also gesiegt habe. Das ist die Hauptregel der chinesischen Strategie. Wenn die Frucht noch nicht reif ist, begünstige ich die Reifung und erzwinge nichts“ (Jullien, 1999,S. 43).

Die dahinterliegende Grundannahme ist, dass die Welt so komplex ist, dass die Idee einer Bezwingung nach unserem Willen scheitern muss und die einzige angemessene Form in einer klugen, beobachtenden, geduldigen und weitsichtigen „Mitgestaltung“ besteht. Ein Bild, das beschreiben kann, worum es geht, ist auch die Ebene, auf der die Kugel liegt, die in ein Ziel rollen soll: Der westliche Impuls wäre es, die Kugel zu nehmen und in das Ziel zu schießen – koste es, was es wolle. Die chinesische Strategie hingegen beobachtet die Neigung der Ebene, auf der die Kugel liegt und gibt Neigungsimpulse, wo sie günstig und möglich erscheinen – die Kugel wird erst losgelassen, wenn die Neigung stimmt und diese sie ohne weiteren Kraftaufwand direkt in das Ziel rollen lässt.

Vielleicht ist diese Art der strategischen Weiterentwicklung eines Unternehmens auch in dem Tisch-Labyrinth-Spiel nachvollziehbar - von Zug zu Zug geschickt die Ebene justieren, sodass die Kugel um alle Klippen bzw. Löcher auf dem Weg herum rollt und schließlich im Ziel landet. Gelegentlich machen wir diese Übung auch im Outdoor-Bereich mit großen Tischen, wo Teams bis zu 12 Personen gemeinsam die Ebene bewegen.

Das chinesische Denken vom Situationspotential kann uns vielleicht anregen, unsere theoretisch und methodisch so ausdifferenzierten Strategieentwicklungen, bescheidener zu sehen und zu wissen, dass es mehr darauf ankommt, dass und wie wir gemeinsame Einschätzungen zur Ausgangssituation und möglichen Zielsituationen erarbeiten und wie wir zusammenhelfen, Schritt für Schritt viele kleinere und größere Hebel zu bewegen, die letztlich dazu führen können, dass ein erwünschter Erfolg eintritt – vielleicht anders als ursprünglich angedacht und weniger heroisch, aber dafür zielsicherer, zeitlich angemessener getaktet und mit weniger verschwendetem Ressourcen-Einsatz.   

 Francois Jullien, Über die Wirksamkeit. Aus dem Französischen von Gabriele Ricke und Ronald Voullié, Berlin: Merve Verlag, 1999, ISBN 3-88396-156-6

Mehr zum Thema

  • 10. Oktober 07 ─ Lesezeit: 1 Min.
    Univ. Prof. Dr. Rudolf Wimmer

    Mehr-Generationen-Familienunternehmen

    Familienunternehmen gelten vielen als altmodisch oder gar als "Auslaufmodelle". Das Gegenteil ist...

  • 12. Juni 14 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Walter Dietl

    Du schaffst was du willst!

    Wolfgang Fasching ist ein drahtiger, durchtrainierter Mittvierziger – unprätentiös im Auftreten und...

  • 16. Februar 14 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Dr. Katrin Glatzel

    3M trifft...

    Ein Gespräch mit Torsten Groth Torsten, wie verstehst Du den Dritten Modus?  Als guter...

  • 24. März 14 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Dr. Katrin Glatzel

    Was ist eigentlich Komplexität?

    Die Rede über die zunehmende Komplexität ist in der Unternehmenswelt allgegenwärtig. Einerseits...

Anmeldung zum Newsletter