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04. April 13

Strategie auf dem Reißbrett?

Wäre es nicht am angenehmsten und passendsten, die Strategie für das Unternehmen im kleinsten Kreis auf der Top-Ebene zu erarbeiten – mit denjenigen, mit denen man ohnehin gut abgestimmt ist? Man hat genug Unternehmenserfahrung und Marktkenntnis vereint und die Konsequenzen müssen auch diejenigen als erste verantworten, die an der Spitze stehen!

Eine sachlich richtige Überlegung, die doch übersieht, dass die beste Strategie von ihrer Umsetzung lebt und dass es dafür alle Unternehmensbereiche und Unternehmensfunktionen braucht. Vor allem dann, wenn in der Umsetzung Probleme auftauchen, die in der Strategie noch nicht bedacht oder vorhergesehen wurden. Spätestens dann braucht es die zweite und dritte Führungsebene und es stellt sich die Frage: Sind die Schlüsselspieler im Unternehmen mit der Strategie identifiziert? Haben Sie wirklich verstanden, worum es geht und sind Sie daher nicht nur willens, sondern auch fähig, die Umsetzung im operativen Alltag voranzutreiben und Fehler auszugleichen?

Schmerzlich bewusst geworden ist dies unlängst einem aufstrebenden Unternehmen, das aufgrund der Marktsituation eine Neuorientierung vornehmen musste. Es war nötig geworden, bisherige Aushängeschilder in den Hintergrund zu rücken und stattdessen auf Produkte zu setzen, die sich auch ökonomisch darstellen ließen. Das hatte massive Konsequenzen für Vertrieb und Produktion, aber z.B. auch für das Marketing und die Personalplanung.

Die neue Stragie, die von der Geschäftsführung mit zwei vertrauten Bereichsleitern erarbeitet worden war, wurde der Belegschaft bei einer Großveranstaltung mitgeteilt und versucht schmackhaft zu machen. Das große Vertrauen, das die GF bisher genossen hatte, führte dazu, dass die Irritation von kaum jemandem offen angesprochen oder die Strategie gar in Frage gestellt wurde. Die tatsächliche Umsetzung führte dann zu chaotischen Zuständen im Unternehmen.

Erst eine nachträgliche vorgenommene kaskadenartig aufgebaute Kommunikation und Diskussion der Strategie bis hin zur Erarbeitung der konkreten Umsetzungsschritte mit den operativen Einheiten führte buchstälich im letzten Moment zum Erfolg. Die soziokulturellen und finanziellen Kosten für den Versuch eines Erfolges mit einer Strategieentwicklung auf dem Reißbrett waren aber enorm.

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