10. Mai 13
Stolperstein der Strategieumsetzung: Spannungsabfall
Nach einer erfolgreichen Strategieentwicklung kommt die Knochenarbeit: Die Umsetzung der Strategie. Es gibt vielfältige Zusammenstellungen, worauf es dabei ankommt oder welche „Stolpersteine“ die Umsetzung gefährden können (siehe z.B. eine Stolpersteinlandkarte aus OE 2009).
Kaum in den Blick genommen wird allerdings ein zentraler Erfolgsfaktor bzw. ein Risiko, das häufig zu beobachten ist: Zumeist beschäftigt sich das Topmanagement mit der Strategiefrage schon viele Monate, bevor weitere Führungsebenen oder die Belegschaft mitbekommen, worum es eigentlich geht. Während letztere dann gerade erst beginnen, sich mit den Fragen und Konsequenzen, welche die neue Strategie hat, auseinander zu setzen, ist die oberste Führung bereits wieder mit ganz anderen Themen beschäftigt.
Vielleicht gibt es noch eine Zeit lang eine intensivere Kommunikation mit denjenigen, die das Management von Programmen oder neuen Projekten übernommen haben, aber die Energie ist eigentlich schon wieder bei vielleicht länger zurückgestellten Themen, die auf Erledigung drängen.
Das Phänomen dieser Asynchronität ist völlig normal – was dringend ist, drängt sich in den Vordergrund, was wichtig ist, muss dringend werden, um genug Aufmerksamkeit zu bekommen. Riskant ist allerdings, wenn der Gesamtbogen der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung die Spannung verliert. Üblicherweise sind diverse Blockierungen durch Zielkonflikte im Management die Folge, da selbst das Topmanagement seine Aufträge wieder stärker am operativen Geschäft orientiert. Die Verantwortlichen für die strategischen Projekte verlieren an Autorität und geraten zwischen die Fronten unterschiedlichster Interessen und Priorisierungen. Bis man nach einiger Zeit schließlich feststellt, dass die Strategieumsetzung zahnlos geworden ist und nur zum Teil realisiert werden konnte. Gelitten hat – neben unnötig verbrauchten Ressourcen – die Glaubwürdigkeit der Strategiearbeit im Unternehmen und die Glaubwürdigkeit des verantwortlichen Führungssystems.
Möglichkeiten, die Spannung von Seiten des Topmanagements aufrecht zu halten, sind neben dem Bewusstsein über das Risiko des Verlustes der eigenen Aufmerksamkeit, regelmäßige Steuerungstermine mit den weiteren Führungsebenen, klar festgelegte Milestones mit Evaluierung des jeweils Erreichten und regelmäßige Kommunikation über den Fortgang der Umsetzung an die gesamte Belegschaft durch die oberste Führung.
Als Bild für eine perfekt aufrechterhaltene Spannung von der Führungsspitze bis in die hintersten Ebenen könnte ein Schwarm Zugvögel dienen. Das Unternehmen macht sich auf zu neuen Ufern – die Formation bleibt in dynamischer Spannung intakt, bis das Ziel erreicht ist.
Was erleben Sie als Stolperstein für die Konzentration der Führung auf die Strategieumsetzung?
