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25. Januar 16

Set-up-Konflikt: Bevor es überhaupt losgeht, sind die latenten Machtfragen schon auf dem Tisch

Strategiearbeit ist meist das "Privileg" der Führung.

Doch wer versteht sich in einer Organisation als Führung(ssystem)? Eine Person an der Spitze, der engere Führungskreis, ein erweiterter Führungskreis, diejenigen, die normalerweise im Bereichsleiter-Meeting zusammenkommen oder der Kreis, der einen besonderen Zugang zu den Eigentümern hat? Die Frage, welche Kreise an welcher Stelle und in welcher Form im Strategieentwicklungsprozess beteiligt werden, berührt das formelle und informelle Machtgefüge des Unternehmens.

Vorentscheidung über die Machtverteilung der Zukunft

Mit der Nominierung eines Strategieteams markiert das Topmanagement bereits Unterschiede – es schließt Personen ein und andere aus. Damit ist klar: Bereits bei der Planung eines Strategieprozesses werden Positions- und Machtkonflikte implizit mitverhandelt. Nicht selten wird dadurch schon im Set-up die Machtverteilung im Unternehmen der Zukunft vorentschieden. Entsprechend aufmerksam – mitunter auch argwöhnisch - wird die personelle Konstellation eines Strategieteams im Unternehmen beobachtet.

Was tun?

Zuallererst müssen sich die Architekten eines Strategieprozesses der Tragweite der Zusammensetzung eines Strategieteams bewusst werden. Ein expliziter Umgang mit dieser unvermeidbaren Konfliktsituation erfordert Kommunikation mit den Betroffenen durch das Topmanagement. Ich empfehle, die Gründe für die Auswahl von Personen bzw. die Besetzung von Funktionen transparent zu kommunizieren. Dazu gehört auch eine proaktive Klarstellung gegenüber Personen, die sich zu wenig beachtet oder ausgeschlossen fühlen könnten. Denn eine Nicht-Entscheidung oder ein "fauler Kompromiss" birgt das Risiko, dass der Kreis der am Kernprozess Beteiligten zu groß wird und damit die Arbeitsfähigkeit gefährdet wird.

Ein Beitrag der Serie Konflikte in der Strategieentwicklung

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