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22. Dezember 16

Quer im Stall stehen können – Was müssen Change-Agents mitbringen, um wirksam zu werden?

Als John Kotter die Unterscheidung zwischen Change-Leadern und Change-Managern in den Diskurs einführte, klassifizierte er damit vor allem zwischen Führungskräften und anderen verantwortlichen Steuerungsrollen im Change und warb damit letztlich für seinen Ansatz des 2. Betriebssystems.

Unabhängig davon, ob diese Unterscheidung und dieser Ansatz für die aktuelle Praxis nützlich sind, möchte ich im heutigen Beitrag noch einmal die Rolle gut ausgebildeter interner Change-Agents hervorheben. Deren Nützlichkeit zeigt sich immer wieder in vielen Organisationen, vor allem im Rahmen größerer Change-Projekte. Häufig werden sie so zu einer wirkungsvollen Ressource für das Unternehmen und erhöhen damit die Change-Capability der Gesamtorganisation.

Ihre Rolle und Verantwortung lässt sich am besten als interne Sparringpartner und Unterstützer der verantwortlichen Führungsrollen beschreiben.

 

 

Ein gut ausgebildeter Change-Agent …

  • … moderiert Veranstaltungen in der eigenen Business Unit / in der eigenen Region, in Veranstaltungen des lokalen Führungs- und Koordinationskreisen.

  • … berät Führungskräfte zu Fragen der Organisationsentwicklung und der Führung der eigenen Change-Themen.

  • … begleitet lokale Change-Projekte und berät bei der Planung/Umsetzung lokaler Kommunikationskonzepte.

  • … organisiert die Kommunikation zu Fragen des Wandels zur Verfügung.


Als Voraussetzung für den Erfolg einer Change-Agent Implementierung sehen wir vor allem ein klares Commitment der oberen Führung zu diesem Modell sowie eine geklärte Rolle der Change Agents in der Organisation. Diese Rolle muss breit kommuniziert, verstanden und getragen werden. Und vor allem: Change Agents brauchen Ressourcen!

Wie sieht nun ein ideales Anforderungsprofil eines Change-Agenten aus?

  • Sie sollten selbst bereit zur intensiven Teamarbeit sein, dazu gehört Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Lernbereitschaft für die Themen der Veränderung.

  • Sie sollten eine hohe Sensibilität für die "weichen" Themen der Organisation mitbringen.

  • Sie sollten idealerweise in ihrer bisherigen Funktion schon mit Themen des Wandels oder des Lernens befasst sein und damit über Erfahrungen über den Umgang mit Turbulenzen des Wandels verfügen.

  • Sie sollten vom Projektmanagement und vom Führungskreis so akzeptiert und in der Organisationseinheit verankert sein, dass sie in Beratungsrollen akzeptiert werden können.

  • Sie sollten bereit sein zu einer klaren Aufstellung mit der Fähigkeit auch mal "quer im Stall zu stehen" (stabile Persönlichkeit mit "Standing"), d.h. ein Change-Agent sollte aktiv und mutig auch schwierige Themen anzusprechen und auch mal "gegenhalten". 

Vor allem diese kritische Diskurs- und Sparringfähigkeit, verbunden mit der Fähigkeit Beziehungen konstruktiv aufbauen zu können, sind aus unserer Sicht spielentscheidend. Wenn diese Skills im Unternehmensumfeld wertgeschätzt und gefördert werden, machen sie die Change-Agents zu relevanten Schlüsselpersonen für die Zukunft, ob als Change-Agent, als zukünftige Führungskraft oder als Change-Leader im internen Netzwerk.

 

 

 

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