Bereits nach der ersten 2-tägigen Klausur über drei Führungsebenen hinweg, die ganz nach den Scrum-Prinzipien des agilen Vorgehens ausgerichtet war, stellte sich im Bereich eine große Verwunderung darüber ein, wie schnell man auf diese Weise zu einer gemeinsamen Ausrichtung bzgl. der anstehenden Change-Themen und zu umsetzbaren Ergebnissen gekommen war.
Folgende Erfolgsfaktoren sehen wir dabei als entscheidend an:
Die permanente Erreichbarkeit und Transparenz des Bereichsleiters in seiner Rolle als Product Owner ermöglichte den themenverantwortlichen Führungskräften der nachfolgenden Ebenen eine viel schnelle Neujustierung der Erwartungshaltungen als dieses im Projektalltag bisher der Fall gewesen war. Dieses temporäre Durchbrechen der bisherigen Projektstrukturen erlaubte einen breiteren Einbezug von Stakeholdern zur Definition der Produktvisionen sowie ein kurzzyklisches "Nachschärfen“ bei Bedarf. Dadurch wurden die Erwartungshaltungen der Bereichsleitung aber auch der internen Kunden-Bereiche wesentlicher deutlicher.
Die geteilte Verantwortung im interdisziplinären Entwicklungsteam über alle Abteilungsgrenzen hinweg transportierte eine neue Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften. Man begegnete sich in neuen Rollen und konnte auf diese Weise bisherige fachliche Konflikte konstruktiv aushandeln. Die Frage: Wie kommen wir gemeinsam zu passenden Lösungen? ersetzte die Frage: Wer ist zuständig und darf definieren, was eine gute Lösung ist? Unterstützt wurde diese Haltung auch durch den permanenten Zeitdruck. Die Teams arbeiteten parallel an Teilprodukten / Backlogs und mussten jeweils in 2-3 stündigen Sequenzen zu vorzeigbaren Zwischenlösungen kommen.
Der Einbezug der dritten Führungsebene erweiterte die Perspektiven in der Beschreibung neuer zukunftsfähiger Steuerungs- und Dienstleitungsprodukte und verhinderte ein einseitiges "Festhalten“ an den bewährten bisherigen Routinen, die gerade in einem zentralen Qualitätsmanagement eine hohe identitätsstiftende Bedeutung haben.
Unterm Strich konnten im "Was“ der Themenbearbeitung also echte inhaltliche Fortschritte verbucht werden, im "Wie“ entstand eine konstruktive positive Energie im neuen Miteinander. Und das alles in einem sehr verdichteten Zeitraum. Am Ende wurden klare Verabredungen getroffen, die Zukunftsthemen dieses Bereiches auch weiterhin mit Hilfe des Scrum-Vorgehens voranzutreiben.
Eine essentielle Voraussetzung für ein paralleles Scrum-Vorgehen wurde aber auch schon jetzt deutlich: Durch die vorherige Arbeit mit diesem Führungsteam war eine ausreichende Reife und Arbeitsfähigkeit in der sozialen Dimension des Miteinanders erreicht worden, ohne die die Scrum-Methodik sicher nicht so konfliktfrei und effektiv hätte implementiert werden können.
Wir werden nun weiter beobachten können, wie sich dieses Steuerungsformat neben den bisherigen Logiken auch langfristig etablieren lässt.
Quellen:
Zeitschrift für Organisationsentwicklung 1/15 “Stämme, Trupps, Verbände und Zünfte – Agiles zusammenarbeiten beim Softwareunternehmen Spotify” (Henrik Kniberg, Anders Ivarsson)
"Der Scrum-Guide™“ (Ken Schwaber & Jeff Sutherland 2013)
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