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27. Juni 17

Paradoxien im Change

Weil Organisationen zunehmend einem kontinuierlichen Wandel unterworfen sind und ihre "schnelle Veränderlichkeit" existenziell wichtig wird, müssen sie immer wieder neue Formen des Umgangs mit Widersprüchlichkeiten finden.

Wandel betrifft die Organisation als Ganzes. Mit gestiegener wechselseitiger Abhängigkeit zwischen ihren Teilbereichen bedingen Veränderungen in dem einem Bereich auch gleichzeitig Neuerungen in anderen Einheiten der Organisation.

Organisationaler Wandel stellt an sich schon eine Paradoxie dar: Es geht darum, gleichzeitig und in derselben Organisation für Stabilität und Veränderung zu sorgen. Beide Dimensionen sind wechselseitig aufeinander bezogen: Wandel als kontinuierlicher Teil der stabilen Organisation und Stabilität im Prozess des Wandels.

Der Prozess organisationaler Veränderung ist paradox. Wenn es z.B. um den Umbau historisch gewachsener Ordnung geht. Die Veränderung nimmt die bisherige Ordnung zum Ausgangspunkt und versucht wandelnd eine neue zu entwickeln. Das Vorhaben ist in die bisherige Ordnung eingebettet und wird in deren Kontext gedeutet. Jedoch benötigt die Changeinitiative die neue Ordnung, um in der Organisation verstanden zu. Dieses Neue existiert jedoch noch nicht. Ein Changevorhaben setzt etwas von der Ordnung voraus, die durch den Wandel erreicht werden soll. Es geht darum, in einem aufgrund der Komplexität prinzipiell nicht beherrschbaren Feld Wirkungen zu erzeugen, also "nicht intendierbare Intentionen" zu verfolgen.

Typische Paradoxien auf den drei Dimensionen des Change:

Auf der Sachdimension

  • Die Zentrale strebt nach Zusammenhalt … die dezentralen Einheiten wollen Autonomie
  • Fachlich passt die neue IT-Lösung nicht … mehr kann die Organisation aber nicht verkraften
  • Bei steigender Ressourcenknappheit … soll mehr Output erzeugt werden


Auf der Zeitdimension

  • Wir müssen uns schnell anpassen … haben aber zu viel zu tun
  • Aus der Logik der eigenen Geschichte … eine neue Zukunft bauen
  • Können wir ein Ziel definieren … von dem wir jetzt noch nicht wissen wie es ausschaut?


Auf der Sozialdimension

  • Um agiler arbeiten zu können … müssen wir agiler werden
  • Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen mehr Verantwortung tragen … haben aber defacto keine
  • Führung soll Selbstorganisation von Teams ermöglichen …. und arbeitet an der eigenen Bedeutungslosigkeit


Paradoxien werden zum Thema, wenn sie bemerkt, beobachtet und expliziert werden. Erst dann können sie im Austausch der wichtigsten Stakeholder auf den verschiedenen Ebenen lösungsorientiert im Sinne höherer Wirksamkeit der Change-Initiative weiterentwickelt werden.

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