logo

07. Oktober 21

Pandemie-Brennpunkt: Erfolgreiche Besetzungen

Die richtigen Expert*innen zur richtigen Zeit an die richtige Position zu bringen war immer schon eine schwierige Herausforderung für Organisationen. Schließlich müssen sowohl die Anforderungen klar beschrieben und in Folge die Passung von skills und cultural fit messbar gemacht werden. Die Pandemie hat die Frage erfolgreicher Besetzungen nun in einen besonderen Fokus gerückt. Einerseits gestalten sich die Voraussetzungen, Zukunftsfähigkeit in Organisationen klar beschreiben zu können, schwieriger denn je, andererseits haben sich die Vielfalt der Bewerber*innen und die Möglichkeit des Austauschs, sowie die Kontaktfläche zur Prüfung möglicher Passung drastisch verringert.

Personalentscheider*innen verließen sich in der Vergangenheit überwiegend auf das eigene Urteilsvermögen, professionelle Methoden und ihre Menschenkenntnis. Dabei stand immer schon und steht derzeit viel auf dem Spiel: Laut einer Kienbaum Studie belaufen sich die direkten und indirekten Kosten einer Fehlbesetzung auf der Ebene eines/r Geschäftsführers/in oder einer vergleichbaren Funktion auf das bis zu Dreifache des Jahresgehaltes des Funktionsträgers.

Traditionell nutzen ca. 30 % der Personalentscheider*innen externe Beratung und Assessment-Center, marginale 15 % investieren ergänzend in psychometrische objektive Potenzialanalysen.

Sechs häufige Mängel bei Besetzungsprozessen und unsere Lösungsansätze dazu

Wir, von osb international, haben in den vergangenen Jahren und besonders in der Pandemie eine Reihe von Punkten evaluiert, die eine erfolgreiche Besetzung stark beeinträchtigen können und Antworten darauf entwickelt:

1. Methodische Schwächen im Besetzungsprozess eliminieren

Wir verfolgen einen multiperspektivischen Ansatz, setzen Potenzialeinschätzungsinstrumente ein, verhindern systematisch vorschnelle Einengungen und begleiten den Prozess mit dem professionellen Blick auf Führungs- und Organisationsherausforderungen.

2. Oberflächliche bzw. lückenhafte Informationen über das unternehmerische Umfeld der Position für Kandidat*innen und Berater*innen ergänzen

Wir halten übliche Stellenbeschreibungen, die nur eine erste Orientierung für Bewerber*innen, Berater*innen und Entscheider*innen liefern, für unzureichend. Deshalb erarbeiten wir gleich ein realitätsgerechtes, differenziertes Anforderungsprofil, das Folgendes beinhaltet:

  • Herausforderungen, die jetzt und in Zukunft vom Stelleninhaber*in zu meistern sind
  • Unverzichtbare Kompetenzen, über die der/die Bewerber*in verfügen muss

Uns ist wichtig, dass Bewerber*innen ein umfassendes Bild des Unternehmens erhalten, mit

  • allen relevanten und brennenden Businessthemen
  • den längerfristigen strategische Perspektiven des Unternehmens

3. Negative Erfahrungen im Prozess vermeiden

Um negative Erfahrungen zu vermeiden, setzen wir einen Prozess auf, der folgenden Kriterien entspricht:

  • stimulierend, lern- und entwicklungsfördernd 
  • partnerschaftlich und auf Augenhöhe 
  • transparent und nachvollziehbar

Wir stellen sicher, dass das Unternehmen den Prozess als Visitenkarte versteht und sich daher um eine attraktive Selbstpräsentation bemüht.

4. Eine - oft fehlende - verbindliche Prozessarchitektur für Besetzungen mit klaren Verantwortlichkeiten entwickeln

Wir achten auf eine klare Verantwortlichkeit und auf eine professionelle Prozessarchitektur mit folgenden Elementen:

  • Klarheit über den Entscheidungsprozess
  • Einigkeit über den Entscheidungsmodus (z.B.: Entscheidungs- oder Empfehlungskompetenz des Hearing-Gremiums und beteiligter Expert*innen, Vetorechte, Entscheidung durch die Hierarchie ...)
  • Differenzierte Gestaltung der Mehrstufigkeit im Auswahlprozess: Vorselektion → long list → short list → Hearing → Entscheidung.

5. Intuitive Prognosen zum "cultural fit" durch konkrete Prüfmuster ersetzen

  • Individuelle Reflexion und Überprüfung des eigenen Persönlichkeits- und Werteprofils
  • Passung aus der Sicht des Unternehmens und des Bewerbers/der Bewerberin werden mit gezielten Interaktionen gleichwertig überprüft.
  • Professioneller Rahmen (Zeit, Raum, Setting) als Basis für bereichernde und informative Begegnungen

6. Das vielfach vernachlässigte On-Boarding als wichtigen Erfolgsfaktor professionell gestalten

Ein Maßnahmenportfolio von periodischen Updates der Potenzialentwicklung, punktuelles Führungs-Coaching in den ersten Monaten, Unterstützung der Entwicklung des neu formierten Managementteams, Interventionen bei kritischem Feedback an die neue Führungskraft, Sicherstellung positiver Zuschreibungen und Vermeidung von "Fettnäpfchen" durch Reflexion des Führungsverhaltens zeigen hier beste Wirkung.

Neben einer breiten Palette von bewährten Instrumenten (Hogan Assessment, OPQ 32) setzen wir dabei vermehrt auf ein neues, modernes und - besonders in Pandemiezeiten - bewährtes Instrument: Das Harrison Assessment.

Exkurs: Das Potenzialeinschätzungs-Verfahren Harrison und seine Stärken

Dieses Verfahren ist ein aussagekräftiges diagnostisches Instrument zur Beschreibung vorhersagbarer Führungsfähigkeiten, das von Harrison Assessment entwickelt und international validiert wurde.

Die derzeitige methodische Alleinstellung begründet sich in dem Zusammenwirken der beiden zugrundeliegenden Theorien:

Die "Joy-Fullfillment-Theorie" beschreibt auf einer dynamischen Skala, welche Eigenschaften von der Testperson bevorzugt eingesetzt bzw. vermieden werden und erarbeitet daraus nach dem Prinzip Wiederholung-Erfahrung-Bestärkung-Können eine Rangliste der bevorzugten Eigenschaften.

Die "Paradox-Theorie" setzt diese Eigenschaften nach validierten Paarungen in 12 Spannungsfelder, die sehr detaillierte Aussagen zulassen, ob es sich bei dem Paradox-Paar jeweils um eine "ausgeglichene Stärke" handelt oder ob mit Überschlagshandlungen (die es zu bearbeiten gilt) zu rechnen ist. Daraus lassen sich ebenso hervorragend Bestätigung für vorhandene Leistungsbereiche erarbeiten als auch vorsorgende Schritte für unausgeglichene Führungsfähigkeiten ableiten.

Das Harrison-Verfahren basiert auf einem Online-Fragebogen, bei dem sich die Teilnehmer*innen für bestimmte Verhaltensweisen entscheiden müssen (forced choice + Ranking). Nach der Auswertung bekommen sie einen Bericht, der ihr Verhalten mit dem einer Normgruppe vergleicht bzw. der sofort oder nachträglich mit 6500 Jobprofilen hinterlegt werden kann.

Die Aussage zur Passung zum jeweiligen Jobprofil, welches auch noch einmal maßgeschneidert werden kann, wird in feinen Abstufungen gebündelt und ermöglicht punktgenaue Begründungen der Entscheidungen bzw. Entwicklungsmaßnahmen. Diese Möglichkeiten der Unterstützung finden derzeit vermehrte Anwendung in virtuellen und physischen Settings und tragen zu erhöhter Entscheidungssicherheit unserer Kund*innen bei.

Referenzen:

Mehr zum Thema

  • 24. September 19 ─ Lesezeit: 3 Min.
    Herta Fischer

    Potenzialeinschätzung als wirksames Entwicklungstool

    Wie sollen Führungskräfte gezielte Interventionen setzen, wenn sie sich ihrer Wirkung nicht bewusst…

  • 28. November 17 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Dr. Jörg Habenicht

    The Agile Leader - Report

    Eine fundierte Antwort auf die Frage wie "Agilität" als Führungsfähigkeit begreifbar wird Mit der…

  • 17. Januar 07 ─ Lesezeit: 1 Min.
    Dr. Ernst Domayer

    Potentialfelder für Führung

    Weitere Autoren:Gudrun VaterRichard Timel

  • 24. April 20 ─ Lesezeit: 3 Min.
    Dr. Jörg Habenicht
    Dr. Hellmut Santer

    Neue Wege der Virtualität in der Führungskräfteauswahl

    Virtuelle Teilschritte in der Führungskräfteauswahl sind insbesondere im internationalen Bereich…

Anmeldung zum Newsletter