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20. November 18

Nachlese "Manage Agile"

Schon zum 7. Mal in Folge fand in Berlin die ManageAgile statt. Dieses Jahr nahmen rund 400 Personen teil. Es waren auch für uns drei sehr intensive und kurzweilige Tage mit einem breiten Themenspektrum - z. B. zur Gehaltsfindung in agilen Teams, das Gestalten von Mitarbeitergesprächen mit Hilfe eines Canvas, Impulse rund um Selbstorganisation.

Auch wir waren aktiv dabei - mit einem von Silvia Worbe und Hendrikje Kühne (osb Hamburg) durchgeführten interaktiven Workshop: "Wie viel Agilität verträgt die Organisation?". Über 50 Teilnehmende testeten unseren "Agile Quick-Check" und tauschten angeregt Erfahrungen aus.

Zu Beginn haben wir mit zwei realen Praxis-Beispielen verdeutlicht, welche Herausforderungen das Implementieren agiler Arbeitsweisen in Teilbereichen der Organisation mit sich bringen kann. Auf den ersten Blick würde man beiden Beispielen Erfolg bescheinigen. Auf den zweiten Blick werden allerdings die Schattenseiten sichtbar:

Fall 1: Eine inselartig agil arbeitende Organisationseinheit produziert mit hoher Geschwindigkeit innovative Inkremente (Teil-Lösungen), die genau auf den Kunden zugeschnitten sind.
Ergebnis: In der Organisation entwickeln sich zwei Geschwindigkeiten. Die agile Einheit arbeitet schneller als zuvor, da sie nach gänzlich neuen Regeln produziert. Die traditionell agierenden Bereiche sind zunehmend genervt über die steigenden Anforderungen und verbleiben ganz bewusst im eingeschwungenen Rhythmus. Sie können die gelieferten Teil-Lösungen nicht in derselben Geschwindigkeit aufnehmen und weiterbearbeiten. Die schnell produzierten Produkte erreichen den Kunden also nicht schneller und die Mitarbeiter der agilen Organisationseinheit sind zunehmend frustriert. Der Mehrwert agilen Arbeitens bleibt also komplett auf der Strecke.

Fall 2: Eine neu gegründete Organisationseinheit soll agil arbeiten und wird dafür mit "allem Komfort" versorgt - z.B. mit neuen Raumkonzepten, Unterstützung durch agile Coaches und die explizite Erlaubnis zum Flexibilisieren der Arbeitszeiten. Das Team erzielt unter den neuen optimalen Bedingungen sehr gute Ergebnisse.
Ergebnis: Die agile Einheit erhält vom Management sehr viel Aufmerksamkeit und wird aufgrund des exzellenten Outputs öffentlich hoch gelobt. Gleichzeitig entsteht eine zunehmend schwer überbrückbare kulturelle Kluft zu anderen Bereichen - zwischen "den Spinnern, die glauben, mit Post-It's alle Probleme lösen zu können" und "den ewig Gestrigen, die den Sprung in die neue Zeit nicht schaffen".

Solche kontraproduktiven Entwicklungen und Verwerfungen können entstehen, wenn die Organisation nicht ausreichend auf agiles Arbeiten vorbereitet ist. Häufig konzentriert sich das Management vornehmlich auf das "spannende neue Agile" und blendet die möglichen Spätfolgen aus, die die Wirksamkeit stark beeinträchtigen können.

Wir wollten mit unserem Workshop für solche Dynamiken sensibilisieren. Und unser "Agile Quick-Check" ist eine gute Möglichkeit, um sich mit der Frage zu befassen, wie viel Agilität die eigene Organisation verträgt. Daher haben wir ihn im Workshop auch gleich ausprobiert. Folgendes Bild (Mentimeter) ist bei der Zusammenschau der Ergebnisse entstanden:

Der "Agile Quick-Check" umfasst die zentralen Faktoren für den Erfolg agilen Arbeiten. Er lädt dazu ein, das Umfeld einer agilen Initiative kritisch zu betrachten und dadurch den komplexen Wirkzusammenhängen in der Organisation auf die Spur zu kommen. Agiles Arbeiten kann z.B. kaum erfolgreich eingeführt werden, solange die Führung sehr "autoritär" agiert und Entscheidungen weitgehend hierarchiegebunden getroffen werden. Da nutzt es auch nichts, wenn der Handlungsbedarf als sehr hoch eingeschätzt wird.

Angewärmt durch den Blick auf die eigene Organisation trugen die Teilnehmenden eine beeindruckende Vielzahl an Good und Worst Practices zusammen.

Wenn Sie Interesse am Agile Quick-Check und den Workshop-Ergebnissen haben, senden wir Ihnen die Doku gerne zu. Bitte schicken Sie Ihre Anfrage an Hendrikje Kühne

 

 

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