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14. Juli 16

Matrixmanagement: Das Schichten organisationaler Komplexität braucht Change!

Analog zum aktuell zu beobachtenden Relaunch von Leitbildprozessen in Unternehmen (siehe dazu auch meinen Blogbeitrag vom 01.09.2015), erlebt auch die Matrixstruktur eine neue Blüte. In manchen Unternehmen darf man sogar wieder von einer Matrix sprechen. Lange war hier eher Vorsicht geboten, um keine unnötigen Widerstände in der Belegschaft oder bei wichtigen Stakeholdern zu erzeugen.

Nun ist nicht überall Matrix drin, wo sie draufsteht und unserer Erfahrung nach müssten wir in modernen Organisationen auch eher von multiplen Matrixstrukturen sprechen. Schicht um Schicht werden dabei neue organisationale Ordnungsmodelle den klassischen, häufig funktionalen Logiken hinzugefügt. Natürlich immer, um die Komplexität der Umwelt abbilden zu können und um deren wechselnde Herausforderungen jeweils adäquat zu beantworten. Was jedoch häufig zu kurz kommt, ist eine durchgearbeitete Change-Begleitung in der Initiierungs- und Implementierungsphase dieser neuen Strukturen. Wir wollen hier nur die wichtigsten Fragen nennen:

Inhaltlich:

  • Welche Erwartungen werden an die neue Strukturlogik gestellt (z.B. an übergreifende Projekte, Programme, Prozesse, Competence Center, regionale Geschäftsfelder, …)

  • Wie soll diese neue Logik mit den bisherigen organisationalen Struktur- und Steuerungsmodellen zusammenspielen?

  • Wie sind die neuen Rollen und Verantwortlichkeiten zu verstehen?

  • Wie geht man mit den zu erwartenden Zielkonflikten um?

  • Wer bewertet wie die neue Performance in crossfunktionalen Strukturen?


Zeitlich:

  • Wie können Trainings die Akteure auf die neue Strukturlogik vorbereiten? Welche Form der Unterstützung braucht es dabei wann?

  • Welche Szenarien für das neue Zusammenspiel werden wann angestrebt? Welche Probleme und Lösungen sind auf dieser Strecke zu erwarten?

  • Wie viel Zeit will man der neuen Organisation bis zur Überprüfung geben und anhand welcher Kriterien misst man den Erfolg?


Sozial:

  • Wie kann der kulturelle Wandel in Richtung eines häufig übergreifenden Arbeitens in der Organisation unterstützt werden und welche Vorbildrolle haben die Führungskräfte dabei?

  • Wie können sich neue Netzwerke dafür im Unternehmen aufbauen und was will man dafür investieren?

  • Wie lässt sich ein passender Matrix-Mindset entwickeln (nach K.Hall: Self Leadership, Broad organizational perspective, Ambiguity tolerance, Flexibiltity and adoptibility, lateral Leadership)?


 

Noch kein Garant für gelingendes Matrixmanagement: Der Matrix-Guardian

 

In der Literatur wird auch immer wieder die Rolle eines Matrx-Guardian empfohlen, um die Entwicklung der Matrix unabhängig von einer hierarchischen Position zu beobachten und zu befördern. Dieses kann eine durchaus nützliche Rolle sein. Aber nur dann, wenn sie die richtigen Fragen stellen kann und ausreichend Reputation besitzt, um Antworten zu erzeugen.

Literatur:

Hall, Kevin: Making the Matrix work, NB Publishing, London 2013
Galbraith, J.R.: Designing Matrix Organizations that actually work, Jossey-Bass, San Francisco 2009

 

 

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