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01. Juni 15

Management Appraisal – gibt es eine Win-Win Situation?

Anlassfälle zur Überprüfung der Management Kompetenzen im Unternehmen sind radikalere Veränderungsprozesse wie z.B. Neuaufstellung des Unternehmens im Zuge  von Strategieumsetzungen, Fusionen, Merger usw. In allen Fällen muss das Management das Führungspersonal intensiver "in den Blick nehmen", um eine optimale Besetzung  zumeist neuer und veränderter Positionen zukunftsorientiert vornehmen zu können. Wie kann das gelingen, wo das massive Verunsicherungen bei Betroffenen hervorruft, der damit verbundene Prozess häufig wenig Transparenz hat und das Management oft nicht weiß, wie es sich dabei verhalten soll. Tatsächlich gibt es nach solchen Prozessen auch den Bedarf nach einer "Nacharbeit", Personen erfahren nicht immer Ergebnisse ihres Assessments, diese sind oft schwer nachvollziehbar und das Vertrauen zum Unternehmen ist belastet. Gibt es für solche Herausforderungen gute Lösungen?

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An  Hand eines konkreten Projektes in einem mittelständischen Familienunternehmen möchte ich einige Faktoren herausstreichen, die für ein Gelingen solcher heikler Prozesse verantwortlich sind. Auch in diesem Fall ging es um eine Strategieumsetzung, bei der eine neue Organisationsform rasch realisiert werden musste. Es wurden eigenständige Business Units festgelegt, die von Führungskräften sowohl im  Sinne eines Entrepreneurs geleitet werden sollten, bei voller Ergebnisverantwortung und mit der Anforderung, eigene Marktstrategien zu entwickeln und ein Führungsteam aufzubauen. Das Management fragte sich zurecht: Wer von unseren bewährten Kräften kann das, will das auch, wie können wir das herausfinden. Zugleich wurde festgelegt, dass es keine "Opfer" geben soll, dass jeder der an dem Appraisal teilnimmt, einen Weg und einen Platz finden soll, um dem Unternehmen weiterhin seine speziellen Kompetenzen  zur Verfügung stellen soll.

Beim Einstieg der osb-i wurden diese Rahmenbedingungen mit dem Vorstand vereinbart und Kompetenzprofile für die neuen Business Units Leitungsrollen definiert.  Was gilt es zu beobachten und zu überprüfen? Was sind unverzichtbare Kompetenzen? Welche Lernfelder gilt es zu bearbeiten und was ist ein zukünftiger Platz für jede Teilnehmerin/jeden Teilnehmer.

Im Rahmen eines Kick-Off's wurde mit dem Vorstand und sämtlichen Teilnehmerinnen und Teilnehmern (10 Personen) das Projekt vorgestellt. Wichtig war es, die osb-i Methode zu vermitteln (mehrstündige Einzelassessments, Anwendung von Potenzialeinschätzungsinstrumenten, Vertraulichkeit der Situation, Berichtsverfassung mit Mitwirkung der Teilnehmerin/des Teilnehmers). Nach deutlich spürbarer Skepsis und Artikulierung  von Vornehalten gelang eine Öffnung der Gruppe und so etwas wie eine Bereitschaft, sich einzulassen. Es muss unterstrichen werden, dass es ohne dieses Kick-Off keine Akzeptanz dieses Prozesses gegeben hätte! Wichtig war es auch, die Beraterinnen und Berater kennen zu lernen und auch erleben zu können. Das schaffte gute Voraussetzungen für die darauf folgenden

Einzelassessements als Standortbestimmung: Dies ermöglichen ein umfassenden Kennenlernen eigener Potenziale, Kompetenzen und auch Lernfelder. Es erfolgen Rückmeldungen aus den Ergebnissen der Instrumente (in unserem Fall HOGAN Lead) und es wird die Passung zum Eignungsprofil "Leitung Business Unit" kritisch und selbstreflexiv erarbeitet. Teilnehmerinnen und Teilnehmer erkennen im Zuge dieser Auseinandersetzung häufig selbst, wo ihre Stärken und auch Grenzen liegen und legen selbst Weichen für ihre weitere Karriere im Unternehmen. Die Ergebnisse werden seitens des osb-i Beraters schriftlich zusammengefasst, von der Teilnehmerin/vom Teilnehmer überprüft und gegebenenfalls ergänzt und gehen (wie vereinbart) dann an den Vorstand. Dadurch entsteht eine gute Grundlage für die darauf folgenden

Potenzialdialoge statt Entscheidung über die Köpfe hinweg

In diesem speziellen  Setting kann die Teilnehmerin/der Teilnehmer seine Ergebnisse präsentieren  und die für sie/ ihn wichtigen Konsequenzen mitteilen. Die beiden Vorstände stellen Fragen, geben Rückmeldungen aus ihren Erfahrungen mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern und es gelingt, ein differenziertes Bild zu erarbeiten, welches von beiden Seiten geteilt wird. Dieser Dialog wird vom osb-i Berater unterstützt und sichert die Qualität der Kommunikation die so ein Prozess benötigt, um tiefergehende Erkenntnisse zu ermöglichen.

Nach dieser kurzen Beschreibung des Prozesses lässt sich als Ergebnis folgendes sagen: Zufriedenheit bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern über die Möglichkeit einer persönlichen Standortbestimmung und Beratung, wie sie ihren Berufsweg  fortsetzen, Zufriedenheit bei Vorständen, da sie Sicherheit in der Einschätzung von Schlüsselspielern finden konnten und gute Entscheidungen treffen können, Zufriedenheit im Unternehmen, da nach diesem Prozess das Miteinander weiterhin gut funktioniert und Vertrauen eher vertieft wurde.

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