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27. Februar 18

Leadership Development als Rüstzeug für Digitalisierung in der Finanzdienstleistung

Die Digital Vortex dreht sich weiter und auch Branchen bzw. Unternehmen, die bislang noch wenig von den Auswirkungen der digitalen Transformation betroffen waren spüren nun immer häufiger die Effekte bzw. beschäftigen sich intensiver damit.

Mit den veränderten Dynamiken am Markt ändern sich auch die Anforderungen an Führung bzw. an Führungskräfte. Wir begleiten zahlreiche Unternehmen in der Entwicklung ihrer Führungskräfte auf dem Weg in die digitale Zukunft und dieser Beitrag soll einen kleinen Einblick in unsere Beratungspraxis im Kontext von Führungskräfte-Entwicklung geben.

Für ein Unternehmen der Finanzdienstleistung haben wir ein Führungsentwicklungsprogramm für das obere Management (350 Führungskräfte in 6 Ländern) konzipiert und ausgerollt, das abgestimmt auf die Anforderungen und aktuellen Herausforderungen die Führungskräfte fit für zukünftige Challenges machen soll.

Bedarfserhebung mit qualitativen Interviews

Die Hauptstoßrichtungen und Bedarfe für das Programm haben wir abgeleitet aus einer breit angelegten Mitarbeiterbefragung und aus qualitativen Interviews mit dem Top-Management:

  1. Verständnis für und Vertrautheit mit relevanten Auswirkungen der digitalen Transformation, sowie deren organisationalen Antworten bzw. deren Auswirkung auf Führung wie z.B. Komplexität, Agilität, Innovation, Kundenzentrierung, Umgang mit Fehlern ... 
  2. Vernetzung und übergreifende Kooperation - "Silos aufbrechen" und "über den Tellerrand des eigenen Bereichs hinausschauen".
  3. Change-Fitness, um sicher Veränderungen (auch im eigenen Verantwortungsbereich) der Digitalisierung führen zu können.

Die Herausforderung für uns war, das obere Management des erfolgreichen und ertragreichen Unternehmens aus der Komfortzone des langjährig und aktuell sehr guten Geschäfts herauszulocken. Damit verbunden war auch die Erwartung, die Führungskräfte für die anstehenden Notwendigkeiten der digitalen Transformation aufzurütteln und mit einem Skillset für die kommenden Veränderungen und das Führen in einem zukünftig disruptiven Umfeld auszustatten. Weiters ging es darum, miteinander das Spannungsfeld zwischen einer Exploit-Logik (Nutzen, Pflegen und Ausbauen des aktuellen Geschäftspotentials durch weitere Effizienz und Fehlerfreiheit) und einer Explore-Logik (Innovation und Experimentieren) als Führungsteam auszuloten und für die Zukunft zu gestalten.

Bedarfsorientiertes, mehrmoduliges Curriculum

Rund um die Kernziele und Herausforderungen haben wir ein mehrmoduliges Curriculum entwickelt, das für die Führungskräfte Lern- und Entwicklungsraum in verschiedenen Dimensionen bzw. Ebenen eröffnet hat - auf inhaltlicher, auf persönlicher sowie auf Ebene des Führungssystems.

Folgende Elemente haben wir dabei in das Curriculum integriert, um eine anregende, vielfältige und inhaltsvolle Lernumgebung zu schaffen:

  1. Input und Content zu den "neuen" Themen wie Agilität, Innovation und Komplexität. In vielen Fällen hatten diese Themen bisher weniger Relevanz in der täglichen Führungsarbeit und rücken jetzt durch die sich ändernden Umfelder in den Fokus. Dadurch sind auch erfahrene Führungskräfte besonders gefordert, sich neben ihren bewährten Führungstools Neues anzueignen.
  2. Innovative Lernelemente auch zwischen den Modulen zur laufenden und vertieften Befassung und Anknüpfung an die eigene Führungs- und Managementpraxis. Zum Beispiel haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in eigener Verantwortung zwischen den Modulen kleine "Learning Expeditions" organisiert. Ziel dabei war einerseits den Blick für neue Perspektiven zu öffnen und andererseits auch das gemeinsame Lernen zu fördern. Aus den Erfahrungen abgeleitete Erkenntnisse und Vorhaben wurden strukturiert dem Top-Management präsentiert.
  3. Viel Raum für strukturierte, persönliche Verarbeitung und gemeinsame Reflexion der vorgestellten Inputs - in verschiedenen Konstellationen und Settings. Dabei haben wir insbesonders auch innovative, handlungsorientierte Formate eingebaut.

Die Module waren jeweils mit einer Durchlaufzeit von einem Jahr angelegt, um die Spannung aufrecht zu erhalten und gleichzeitig trotzdem zwischen den Modulen Zeit für Verarbeitung zu haben.

Nach der Pilotierung im Heimmarkt erfolgt nun eine Ausrollung in die europäischen Ländermärkte. Dabei wird das "Grundprogramm" an die jeweils lokalen Besonderheiten und Herausforderungen angepasst. Insgesamt wird das Programm in 6 verschiedenen Ländern, in 4 Sprachen für etwa 500 Führungskräfte weiter ausgerollt.

Für Fragen kontaktieren Sie gerne Dr. Nina Haas.

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