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13. Juli 21

Kulturwerkstätten als Changeinstrument

Case for action

Im Rahmen eines großen aktuellen Transformationsprojektes im Bereich Bank- und Finanzierungsdienstleistungen unterstützen wir unseren Kunden in verschiedenen Change-Streams. Zentrale Stränge sind dabei die Erarbeitung von Ziel- und Zukunftsbild sowie die konkrete Entwicklung kultureller Maßnahmen, die genau darauf einzahlen. Aktuell befindet sich das Projekt in der Mobilisierungsphase, d.h. es geht darum, konkrete Veränderungen auf breiter Fläche zu stimulieren und deren Wirkung in einem orchestrierten viralen Prozess zu beobachten.

Die Kulturwerkstatt als Lernlabor / Entwicklungslabor für Führung und Zusammenarbeit

Hierfür nutzen wir virtuelle Kulturwerkstätten, wo Bereichsteams innerhalb von jeweils zwei Stunden Experimente und Maßnahmen entwickeln, die sie auf ihrer Ebene umsetzen und die durch eine Retrospektive in ihren Wirkungen reflektiert und weiterentwickelt werden:

  • Es geht um Neues und Ausprobieren
  • Es geht um zeitnahes Auswerten.
  • Es geht um Vorhaben, die für das Team nützlich und unterstützend sind in der Transformation und auf Zusammenarbeit und Führung einzahlen.

Ausgangspunkt und Referenz dafür ist eine vorab intern durchgeführte Kulturanalyse, in der Pain Points und Entwicklungsfelder für Zusammenarbeit und Führung herausgearbeitet worden sind. Diese Felder werden im Transformationsprozess in den Fokus der Bearbeitung genommen.

Die zentrale Frage der Kulturwerkstätten: Was können wir ganz konkret im Team machen, um den Transformationsprozess gut in die Umsetzung zu bringen und uns in der Zusammenarbeit und Führung bestmöglich für die Zukunft aufzustellen?

Das zentrale Arbeitsformat innerhalb einer Kulturwerkstatt gliedert sich in zwei Phasen: in einem Prototyping werden zunächst Ideen generiert, in einem anschließenden Pitch erfolgt die Auswahl der vielversprechendsten Ansätze. Moderiert werden die KW von einem intern und extern gemischten Transformationsteam. Das Prozessmuster sieht dabei wie folgt aus:

Erste Erfahrungen mit der Umsetzung

Start - und Kontrakt der Kulturwerkstatt

  • Bei der Vorstellung des Formats und in der Kontraktentwicklung mit den Führungskräften (FK) vor Durchführung der Kulturwerkstätten braucht es häufig eine intensive Überzeugungsarbeit, um Sinn und Format der Kulturwerkstätten verständlich zu machen. Vielfach wurde erwartet oder befürchtet, dass mit der KW eine Komplexitätssteigerung verbunden sein würde.
  • Waren die Teilnehmer*innen jedoch erst einmal überzeugt, entwickelten sie mit hohem Engagement individuelle Zuschnitte für "ihre" KWs. Je nach Ausgangslage in den Bereichen geschah dies meist in mehreren Abstimmungsschritten. Manche FK nutzten das Format, um innerhalb der KW zunächst die aktuelle Lage des Bereichs zu reflektieren und in einem zweiten Schritt die passenden Kulturexperimente zu entwickeln.

Durchführung der Kulturwerkstätten

  • Die Durchführung eines übergreifenden virtuellen Formats mit Kameraeinsatz und Break-Out Sessions scheint allein schon eine neue kulturelle Erfahrung zu sein. In vielen Fällen kennen sich die Teilnehmer*innen untereinander kaum und haben wenig Erfahrung mit cross-funktionalen Remote-Workshops (auch in kleineren Bereichen). Daher wurden sowohl das Format als auch der Austausch an sich von den FK und ihren Teams sehr wertgeschätzt und mit Neugier aufgenommen.
  • In der Frage, wie die Leadershiprolle in den Bereichen gelebt wird und Kommunikationsformate ausgestaltet werden, zeigte sich ein uneinheitliches Bild. Manche Teams fühlen sich von den FK gut zu den aktuellen Entwicklungen mitgenommen, andere vermissten konkrete Zukunftsaussagen aus den übergeordneten Ebenen.
  • Komplementär dazu konnten wir auf der Team-/MA-Ebene zunächst häufig deutliche Zurückhaltung und eine Konsumentenhaltung beobachten. In einigen KW benötigten die Arbeitsgruppen der Break-Out Sessions einen langen Anlauf, um auf eine gestaltende Ebene zu gehen und Ideen dafür zu entwickeln, wie aus dem Team heraus zukünftige Zusammenarbeit verbessert werden kann. Auch in Plenumsphasen war es dann nicht einfach, Sprecher*innen für die Vorstellung der Arbeitsgruppenergebnisse zu finden. Meist "lockerte" sich diese Zurückhaltung jedoch im weiteren Verlauf der KW.

Ergebnisse und anschließender Prozess

  • Viele der gewählten Experimente zahlen auf einen besseren Überblick zu den Aufgaben der Kolleg*innen, auf das Kennenlernen im übergreifenden Team und die konkrete Verbesserung der Kollaboration ein.
  • Die zum Abschluss erhobenen spontanen Feedbacks zu den KW waren bisher meist sehr positiv und von Dankbarkeit geprägt. Insgesamt wird der zeitliche Invest aus Teilnehmer*innensicht als sehr sinnvoll und notwendig erachtet. Auch die Führungsebene ist in der Regel mit dem Prozess hoch zufrieden.
  • Die gemeinsame Gestaltung von Zusammenarbeit ist Neuland und die Kulturwerkstatt erweist sich als ein Format, welches diese in einem ersten Auftakt unterstützt und initiiert. In komplexen Transformationsprozessen können die Antworten nicht vom Top-Management kommen, schon gar nicht , wenn es um kulturelle Fragen geht. Es gilt, in die gemeinsame Ausgestaltung der Zusammenarbeit einzusteigen und diese mit einer geteilten Verantwortung zu entwickeln.

Dieses lässt sich jetzt auch im Rahmen der anstehenden Retrospektiven gut bearbeiten. Insgesamt ziehen wir ein sehr positives Zwischenfazit. Das zeigt sich auch daran, dass das Transformationsteam weitere Anfragen zu Kulturwerkstätten von zentralen Schnittstellen oder Bereichen erhält, die bisher noch nicht mit dem Format arbeiten konnten. Der virale Prozess beginnt.

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