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07. Juli 20

It's All About Change-Communication

"Darüber haben wir geredet, aber ...". Jeder kennt die unterschiedlichsten, in Alltagserfahrungen eingesammelten Varianten für das Satzende. Die meisten davon haben nicht den ersehnten "Happy-End-Charakter."

Das Gute an dieser leidvollen Erkenntnis: Die Bedeutung der Kommunikation für die Organisation - gibt es eine Organisation ohne Kommunikation? - wird wahrgenommen und anerkannt. Und damit auch die Bedeutung der Kommunikation für Veränderung - oder im (nicht naiven) Umkehrschluss: Change ist Kommunikation.

Change-Kommunikation: das Problem ist der Empfänger?

Dem tragen Veränderungsprojekte auch Rechnung: Change in Verbindung mit Kommunikation wird mittlerweile bereits meist in die Projektorganisation integriert. Die dort eingesetzten Menschen bemühen sich auch intensiv darum, die Veränderung kommunikativ zu unterstützen. Leider oft mit der Erfahrung, auf der einen Seite großen Erwartungen ausgesetzt zu sein( z.B. von Führung) und auf der anderen Seite im Ergebnis mit mangelnder Wirksamkeit konfrontiert zu werden (siehe oben). Oft wird in einem ersten Reflex die Schuld an der mangelnden Wirksamkeit der Zielgruppe zugeschoben: "Die haben das einfach nicht verstanden ...". Und dann legt man vielleicht auch noch nach und liefert "mehr vom Selben" - noch mehr Newsletter, Videos, Chatkanäle ..., anstatt zu fragen: Was genau wurde nicht verstanden und warum nicht? Wer hätte verstehen, wer erklären/überbringen sollen? Zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form? Mit solchen recht simplen Fragen sind schnell die Herausforderungen einer wirksamen (Change-) Kommunikation aufgerollt.

Das Zusammenspiel der Ebenen der Kommunikation

Change-Kommunikation bedient sich der üblichen Ebenen der Kommunikation einer Organisation:

  • Strategische Kommunikation beinhaltet sowohl interne als auch externe Kommunikation, oft nah an die Geschäftsführung gekoppelt. Hier entstehen z.B. Newsletter oder die Inhalte des Intranets, also die Selbstbeschreibung der Organisation. Im Change übermittelt sie Information und die strategische Einordnung der Veränderung.
  • Organisationale Kommunikation beschreibt die sogenannte "Regelkommunikation", also Teamsitzungen und Berichtswege. Funktioniert diese gut, übernimmt Führung ihren Part im Veränderungsprozess, findet hier die "Verarbeitung" der Veränderung statt - dann dürfen auch kritische Fragen gestellt und offen diskutiert werden.
  • Der Flurfunk ist die soziale Ader der Organisation und sichert unter anderem soziale Bindung. Hier wird die Geschichte der Organisation langfristig "gespeichert" und immer wieder weiter vermittelt, auch an neue Mitglieder. Es entstehen Heldengeschichte über waghalsige Rettungsaktionen in der Produktion, Horrorgeschichten über schiefgelaufene Projekte oder Gerüchte über geplante Veränderungen - man kann hören, was in der Organisation für möglich gehalten wird. Fällt die Regelkommunikation als Verarbeitungsraum aus ("stumme Teamsitzungen") bekommt der Flur die Interpretationshoheit über die Veränderung.

Herausforderungen der Change-Kommunikation

Hier zeigt sich die erste Herausforderung: einerseits ist eine transparente strategische Kommunikation über Veränderungsprojekte wichtig und nötig - andererseits ist eine nur auf die strategische Kommunikation und dann gar noch im klassischen "Sendestil" reduzierte Change-Kommunikation, wie wir sie leider manchmal vorfinden, absehbar nah dran am "Rohrkrepierer". Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die intendierten Botschaften auf den anderen Ebenen nicht wahrgenommen oder falsch ausgelegt, im Zweifel sogar zynisch abgewertet werden "Was soll uns hier wieder mit Hochglanz verkauft werden ...".

Eine zweite Herausforderung ist, dass der für jeden Veränderungsprozess notwendige "Wandel der Gewohnheiten" auch eine Veränderung der organisationalen Kommunikation erfordert. Schwierig - gerade für Führung, die hier ihre wesentliche Rolle im Veränderungsprozess hat. Denn es kann nicht immer nur "das Neue" informativ in die Welt gesendet werden. Es geht um die konkrete Beobachtung der oft unbewussten (Kommunikations-)Muster - wer spricht mit wem über was, wo werden Probleme und Konflikte besprochen, wo dürfen neue Ideen entstehen oder Kritik geübt werden? Wie setzen wir uns gemeinsam auseinander über das Neue - und bringen es somit ins Leben? Nicht nur die Inhaltsebene der Kommunikation ist relevant, sondern auch die Veränderung der Kommunikationsmuster selbst. Im besten Falle sollen nach dem Veränderungsprozess absichtsvoll neue, andere Muster und Gewohnheiten entstanden sein.

Gleichzeitig gilt es, den Flurfunk als wichtige Informationsquelle zu integrieren: Wie werden die "offiziellen Verlautbarungen" interpretiert? Wo fehlt es an Kommunikation und /oder Dialog? Wo muss kommunikativ nachgesteuert werden? Wo muss die Führung ihre Rolle als Vermittler der Veränderung stärker wahrnehmen?

Die Aufgabe von Change-Kommunikation ist es, alle drei Ebenen in einer wirkungsvollen Architektur zu berücksichtigen und Führung in ihrem Anteil am Veränderungsprozess zu unterstützen.

Wirksam wird Change-Kommunikation, wenn sie durch die wahrgenommene und akzeptierte "Selbstbeschreibung der Organisation" für ihre Mitglieder identitäts- und zugehörigkeitsstiftend wirkt - und somit die Veränderung als positiv erlebter Prozess in die Geschichte der Organisation integriert wird.

Hands-on und aufmerksam bleiben!

Entsprechend "aufmerksam" ist bei der Gestaltung der Change-Kommunikation vorzugehen. Sie muss konkrete Antworten auf folgende Fragen liefern:

  • Wie = in welchen Formaten kann kommuniziert werden, um angemessen Information, Dialog, Reflexion zu ermöglichen? Nutzt man vorhandene, etablierte Medien oder lohnt es sich, eventuell getriggert durch den Inhalt der Veränderung, etwas Neues auszuprobieren, z.B. ein BarCamp anstatt einer klassischen Townhall? Schon ein Formatwechsel kann eine sinnvolle Intervention für die Veränderung setzen.
  • Was = welche Inhalte können eingebracht, aber auch erhoben und bearbeitet werden, welche "Change-Story" wird erzählt? Wie sieht die übergeordnete Vision aus? Wie zahlt das Projekt auf die Strategie ein? Wie entsteht der "Purpose", die Sinnstiftung?
  • Wer = mit welchen Rollen aus der Organisation wird die Kommunikation gestaltet und durchgeführt? Welche Botschaften brauchen "hierarchische Verstärkung", wo braucht es eher Austausch mit Rollen aus dem Projekt, wer besitzt (k)eine Glaubwürdigkeitszuschreibung? Wer hört die Botschaften des Flurfunks und wie kann man hier für Transparenz sorgen, z.B. mit einem Sounding Board?
  • Wann = ist der Zeitpunkt der richtige - im Abgleich mit inhaltlichen und sozialen Dynamiken des Veränderungsprozesses? Wie viel Kommunikation braucht es, um alle gut im Loop zu halten ohne die Organisation andauernd damit zu beschäftigen?

Change-Kommunikation ist insofern mehr als nur eine kluge, hübsch verpackte Mischung aus nett geschriebenen, informativen bis emotionalen Botschaften in Blogs, Meetings oder Pressemitteilungen. Sie hat die Organisation und ihre Umwelt auf dem Beobachtungsradar - mit Blick auf die Veränderungsanliegen.

Change-Kommunikation wirkt nach, über das Veränderungsanliegen selbst lange hinaus, jederzeit abrufbar aus dem Gedächtnis der Organisation - im Guten wie im Schlechten. Ein guter Grund, nicht nur darüber zu reden ...

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