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19. März 19

Ist langfristiges Denken noch zeitgemäß?

Strategiearbeit wird insgesamt in Frage gestellt - und ist gleichzeitig notwendiger denn je

Die Digitale Transformation wird als die zentrale Herausforderung der nächsten Jahre für Unternehmen und Gesellschaft insgesamt gesehen. In den letzten fünf Jahren sind die Publikationen dazu unüberschaubar geworden, das Bedürfnis nach Orientierung ist stetig gewachsen. Dabei fällt eines auf: "Die Digitale Transformation wird tendenziell als Dystopie dargestellt." (Julian Nida-Rümelin, Wirtschaftswoche 12. Sept 18). "Yes, tech could make everything better. But we should be on guard for the ways it could make things worse - how self-driving cars could induce sprawl, how the "internet of things" could provoke apocalypse, how social media could ruin democracy", schreibt Farhad Manjoo, Kolumnist der New York Times.1 Es herrscht vielfach Weltuntergangsstimmung und zwei Antwortmuster dominieren die Szenerie. Eines ist eine radikale Hinwendung zu Geschäfts(modell)innovationen (Stichwort: "Exploration statt Exploitation"). Ein anderes die Verkürzung des zeitlichen Horizonts ("Fahren auf Sicht") in Kombination mit größtmöglicher Agilität.

War's das jetzt, mit dem Thema Strategie? Wir meinen: Nein.

Wer sich in den Unternehmen umhört, kann schnell die Begrenztheit der beiden jetzt gängigen Antworten auf die Digitale Transformation wahrnehmen:

  • Mitarbeiter und Führungskräfte sehen, dass Aktionismus im Kleinen die eigene Organisation möglicherweise auch nicht zukunftssicher macht. Von der Dynamik von Start-ups und hinsichtlich ihrer kompromisslosen Orientierung an Kunden können etablierte Unternehmen tatsächlich einiges lernen. Allerdings: dass 90% dieser neugegründeten Firmen nicht überleben, ist zwischenzeitlich bekannt. Auch wenn es sich um "interne" Start-ups handelt. Zukunftsperspektiven eines Unternehmens sollten also immer auch die Zukunft der aktuellen Umsatz- und Ertragsbringer inkludieren, selbst wenn ihr Ende perspektivisch absehbar ist. Ein Ratschlag, den Bill Gates, Gründer von Microsoft, einmal dem damaligen Google CEO Eric Schmidt gegeben hat, bringt das einfach auf den Punkt: "Spend 80 % of your time on 80 % of your revenue".2 Vermutlich stimmt dies nicht nur für einen dynamischen Internetriesen. Es kann also nur heißen: Exploration UND Exploitation. Und in Ergänzung ist zu sagen, dass der Ausdruck "Exploitation" reichlich ungeeignet ist, um die Bemühungen hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit aktueller Geschäfte zu benennen.
  • Eine pure Verkürzung der zeitlichen Perspektive mag für einzelne Projekte funktionieren. Große Investitionen müssen aber weiterhin in einem strategischen Rahmen eingebettet sein, um "Sinn zu stiften". Gerade die stärkere Orientierung an einem Purpose, also daran, was eine Organisation langfristig in der Welt bewirken möchte, ermöglicht wieder jene (innere) Stabilität, die es erfolgreichen Organisationen erlaubt, auch Durststrecken zu überwinden. Der iterative und schnelle Lean-Start-up Ansatz von "Build-Measure-Learn" ist dazu kein Gegensatz. Gemessen wird auch in Start-ups nicht der absolute kurzfristige Erfolg, sondern ob die Richtung stimmt.

Fazit: Wer sein Unternehmen auf die Zukunft ausrichten will und auf Mitarbeiterseite die entsprechende Umsetzungsenergie entfesseln möchte, tut auch heute gut daran, längerfristige Perspektiven zu entwickeln. Nur so kann man der umsichgreifenden Zukunftsangst zumindest in der eigenen Organisation entgegenwirken.

Wir haben dazu einen Rahmen entwickelt, der emotionale und grundsätzliche Sinnstiftung (Simon Sineks "Why") mit zentralen Strategiefragen verknüpft.

Quelle: Walter Dietl, "Strategieentwicklung für Unternehmensfunktionen", Schäffer-Poeschel, 2018

Die Detailtiefe und der zeitliche Horizont können und sollen dabei immer spezifisch festgelegt werden. Die inneren Elemente - Mission/Purpose, Vision, Werte - reichen aber immer über das unmittelbare Morgen hinaus. Und die strategischen Fragen sind auch in Zeiten des schnellen Wandels gültig. Die Antworten darauf heute im besten Sinne "agil".

 

1  How to survive the next era of tech slow down and be mindfull: Druckausgabe: Nov. 29, 2018, on Page B1 of the New York edition with the headline: Want a Better Tech Industry?
2 Siehe: How Google Works, E. Schmidt/J. Rosenberg, 2014, Seite XXIV.
3 Ein detailliert ausgearbeitetes Beispiel: Das Leitbild des Forschungszentrums Jülich bietet den knapp 6.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den verschiedensten Forschungsfeldern - von Supercomputing bis zu Neuroscience - eine übergreifende Orientierung. 

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