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15. März 16

Ist Ihre Führungsmannschaft fit für das 21. Jahrhundert?

Nach der Krise ist vor der Krise

Die Kernaufgabe von Führung ist, das Überleben und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Ganz besonders in unserer Zeit des globalisierten und zunehmend volatilen Umfeldes, in dem die Halbwertszeit des Wissens abnimmt und das Entwicklungstempo zunimmt. Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen zu können, stehen Führungsteams auch in Familienunternehmen heute vor ganz neuen Herausforderungen, von denen wir zwei hier kurz skizzieren möchten:

Aspekt 1: Im 21. Jahrhundert muss Führung als Mannschaftsleistung im Unternehmen etabliert werden - denn die Zeit der Helden ist vorbei.

Angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität im Umfeld von Unternehmen, braucht es eine "Führung mit breitem Radar", die Impulse aus dem Umfeld aufnimmt, selektiert und zielgerichtet Veränderungsimpulse setzt, um die Organisation weiterzuentwickeln und laufend zu adaptieren. Die damit verbundene Komplexität kann durch eine einzelne Person gar nicht mehr effizient bearbeitet werden. Gefordert sind heute eingespielte Führungsteams, passende Strukturen und Kommunikationsprozesse sowie die laufende Entwicklung von Führung. Ein effektives Führungssystem zeichnet sich durch Führungsstrukturen und eine Führungskultur aus, die das horizontale und vertikale Zusammenspiel aller Führungskräfte ermöglichen, um miteinander aushandlungsstark gute Entscheidungen treffen zu können. Dafür braucht es gut abgestimmte, leistungsfähige Führungsteams, die miteinander ihre Verantwortungs-Bereiche durch Veränderungen begleiten und strategisch vorausdenken.

Stärken und Risiken in Familienunternehmen

Bisher hoch erfolgreiche Familienunternehmen waren oder sind oftmals patriarchalisch geführt. Der Patriarch - zumeist ein Mann - stand an der Spitze des Unternehmens, war Garant für die Zukunft des Unternehmens und repräsentierte eine unwiederbringliche Sicherheit im Kontext der immer unsicheren Zukunft. Es zeigt sich immer öfters, dass diese Einzelleistung in unserer komplexen Unternehmenswelt nicht mehr ausreicht. Dieses Führungsverständnis erweist sich auch zusehends problematisch, wenn durch anstehenden Generationenwechsel ein Führungsvakuum entsteht. Mehr noch: Der Erfahrungsschatz, das Branchenwissen und das Selbstverständnis der Gründer-Persönlichkeit können natürlich nicht einfach ersetzt oder kopiert werden. Darüber hinaus sind die Führungskräfte des Mittelmanagements in diesem patriarchalischen Führungsverständnis mehr Befehlsempfänger als strategisch und unternehmerisch mitdenkende Manager und stehen oftmals im "Schatten" des Unternehmers. Auch eine positive, charismatische Ausstrahlung des mächtigen Eigentümers kann dazu führen, dass eine eigene Meinungsbildung und Meinungsäußerung der Führungskräfte behindert wird. Dazu kommt die dominante Vorbildwirkung des Eigentümers, der die Organisation mit seinem Führungsverständnis durch und durch prägt. Familienunternehmen stehen daher insbesondere im Generationenwechsel oft vor der Herausforderung, Führung als organisationale Kompetenz und Mannschaftsleistung aufzubauen, denn nun braucht es eine ausdifferenzierte Führungsmannschaft, die in ihren geteilten Funktionen das ganze Unternehmen miteinander steuern kann und will. Das erfordert oft einen tiefgehenden Musterwechsel in der Organisation, und eine explizite Auseinandersetzung darüber wie Führung gelebt wird und was von Führung erwartet werden kann - und was nicht.

Checklist: Ist Ihre Führung für Mannschaftsleistung oder Gemeinschaftsleistung fit?

  • Wieviel Verantwortung wird auf den Führungsebenen übernommen?
  • Wie strategisch und unternehmerisch denkt das gesamte Management?
  • Wie gut ist das horizontale und vertikale Zusammenspiel aller Führungskräfte?
  • Wie gut abgestimmt ist die gesamte Führungsmannschaft in der strategischen Ausrichtung und bei anstehenden Veränderungsvorhaben?
  • Tragen alle Führungskräfte dazu bei, dass ein Change, selbst wenn er sie nicht persönlich betrifft, zum Erfolg gebracht wird?
  • Wie rasch können Entscheidungen miteinander getroffen werden?
  • Werden abweichende Meinungen (insbesondere abweichend zum Gründer) gehört und ausdiskutiert?
  • Wie offen wird mit Nicht-Wissen umgegangen?
  • Können die Führungskräfte einander auf den "Zahn fühlen", ohne Kränkungen zu produzieren?
  • Wie konstruktiv wird mit Mikropolitik umgegangen - oder wird versucht, im Vorfeld den Eigentümer bilateral zu überzeugen?
  • Wie offen können unterschiedliche Meinungen vor dem Gründer vertreten werden?
  • Wird Management-Nachwuchs im Unternehmen strategisch aufgebaut?

Aspekt 2: Führung muss immer mehr Sinn stiften und Orientierung ermöglichen - es braucht Leuchtturmqualität!

In unserer komplexen, vielgestaltigen, postmodernen Welt ist Sinn ein zentraler Leitstern. Sinn ermöglicht eine gemeinsame Ausrichtung der Kräfte, er bündelt die Perspektiven, stärkt den Zusammenhalt und das Gefühl der Zugehörigkeit. Neben Sinn brauchen das Unternehmen und seine Leistungsträger zunehmend Orientierung. Es geht hier um das Navigieren in Unsicherheit und Komplexität. Landkarten zur Orientierung müssen erstellt werden. Es gilt, den Fokus auf das Wesentliche zu behalten und miteinander durch regelmäßige Lagebesprechungen ein Gespür und Wissen um Gefahren und Chancen zu entwickeln. Führung muss eine Leuchtturmqualität im wilden Wetter der komplexen, globalisierten Märkte und Unternehmenswelten bieten. Dies in wesentlich größerem Ausmaß als das bisher notwendig war.

Stärken und Risiken dazu in Familienunternehmen:

Gerade Familienunternehmen zeichnen sich oftmals durch ihre klare Sinnorientierung aus und damit auch durch die gelebte Qualität der Sinnstiftung. Das ist ein großer Vorteil, um als attraktiver Arbeitgeber im "war for talents" erfolgreich sein zu können. Jedoch: In einer zunehmend turbulenten Unternehmenswelt kann dies nicht mehr durch eine Person alleine - den Unternehmer - sichergestellt werden. Orientierung und Sinnstiftungsleistung müssen in einem weitaus intensiveren Maße und quer durch die Organisation gemeinschaftlich erbracht werden. Dazu ist es hilfreich, wenn sich alle Führungskräfte in zyklischen Abständen gemeinsam über die Zukunft und die Ausrichtung des Unternehmens verständigen. Die entsprechenden Botschaften müssen regelmäßig mit der nächsten Ebene abgestimmt und ihre Kommunikation im gesamten Unternehmen orchestriert werden.

  • Ist Ihre Führung fit, um Sinn zu stiften und Orientierung zu geben?
  • Verfügen Ihre Führungskräfte über überzeugende Botschaften zum Sinn und zu den Werten Ihres Unternehmens?
  • Können sie diese authentisch und attraktiv vermitteln und tun sie dies auch?
  • Können sie die unterschiedlichen Ereignisse des Unternehmensalltags in Sinnzusammenhänge stellen und mit Bedeutung aufladen?
  • Haben Ihre Führungskräfte Landkarten zu ihrer eigenen Orientierung und behalten sie den Fokus auf das Wesentliche?
  • Haben Ihre Führungskräfte ein Gespür für Risiken und Chancen?
  • Machen Sie regelmäßig Lagebesprechungen mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um ihnen Antworten zu geben auf Fragen wie: Wohin gehen wir?
  • Was ist der Zielzustand Ihres Unternehmens und wie sind Sie unterwegs?
  • Was ist der nächste Meilenstein und worauf gilt es zu achten? Lesen Sie in den nächsten Monaten mehr dazu.

Für weitere Fragen und Auskünfte stehen Ihnen Dr. Christiane Müller und Dr. Alexander Schmidt zur Verfügung.

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