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31. Januar 18

Ist der agile Hype bereits Vergangenheit?

"Ist der Agile Hype bereits wieder vorbei?" wurde ich kürzlich von einem Kunden gefragt. Hintergrund seiner Frage war, dass er das Thema heute deutlich weniger in den Titelzeilen findet als noch vor ein paar Monaten.

Ja, das ist wohl so. Moden sind kurzlebig. Aber lassen Sie uns die Frage doch einmal anders stellen: "Ist der Bedarf flexibler zu planen, beweglicher zu agieren und schneller entscheiden zu können geringer geworden?"

Das wohl eher nicht, eher im Gegenteil, denn nach wie vor bewegen Themen wie zum Beispiel die Digitalisierung sehr viele Organisationen. Die Fragestellungen sind dabei sehr unterschiedlich:

  • Wie können wir parallel zum Tagesgeschäft zeitnah digitale Geschäftsfelder aufbauen und gleichzeitig den Erfolg des jetzigen Geschäftsmodells sicherstellen?
  • Wie können wir kostengünstig und schnell neue Geschäftsfelder aufbauen?
  • Wie sollen wir die Komplexität und Unplanbarkeit der neuen Themen bewältigen?

Agile Methoden richten sich nicht auf den inhaltlichen Teil dieser Fragen. Das ist Aufgabe der Experten. Was agile Haltungen, Herangehensweisen und Methoden können, ist, den Experten und die Organisation zu befähigen mit der Vielzahl an unbekannten Variablen besser umgehen zu können.

Anhand der Stacy-Matrix, benannt nach seinem Erfinder, Ralph D. Stacey (University of Hertfordshire) Professor für Organisationstheorie und Management, lässt sich recht gut entscheiden wann Agilität den meisten Nutzen bringt.

In der Zone der Komplexität sind herkömmliche Management Praktiken nicht mehr sehr effektiv. Es ist der Bereich in dem hohe Kreativität und Innovationskraft gefordert sind. Die Modelle, Erfahrungen und Gewissheiten der Vergangenheit helfen hier nicht mehr weiter und es muss ein neuer modus operandi gefunden werden.

Quelle: www.adaptknowledge.com, modified from Ralph D. Stacey: "Complexity and Creativity in Organizations"

Komplexität wird mit Hilfe agiler Herangehensweisen anders bearbeitet als bei den Methoden des Projektmanagements oder der Bearbeitung in der Linie. Sie wird auf drei Ebenen entzerrt:

Zeitlich: Die Zeithorizonte agiler Arbeitsweisen (Sprints) werden zu Beginn einer Initiative verhandelt und werden im Verlauf beibehalten. So kann zu fixen Zeitpunkten verlässlich mit Ergebnissen, Inkrementen gerechnet werden. Mit den Iterationen werden die Resultate Stück für Stück angereichert.

Sozial: Die Rollen in agilen Kontexten sind sehr klar. Es gibt nur einige wenige, die jedoch stark von der bisher üblichen Differenzierung nach Funktionen und Entscheidungskompetenzen abweichen. Dadurch kann die soziale Komplexität sehr flach gehalten werden (selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams), was wiederum die Initiative stark beschleunigt.

Fachlich: Brauchbare Ergebnisse in Form von Inkrementen werden bereits nach denn ersten Iterationen geliefert. Die Funktionstiefe erfolgt nach und nach, sodass schon frühzeitig entscheiden werden kann ob der eingeschlagene Weg erfolgversprechend ist oder nicht (fail fast).

Solange Organisationen in eine zunehmend unsichere Zukunft schauen und das Einvernehmen zu Führungsentscheidungen nicht sehr ausgeprägt ist, werden Methoden gefragt sein die genau damit umgehen können.

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